３、治理瓶颈

　　说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。

　　许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己干，不能跟着别人干”等等。

    除了共同投资的创业伙伴之外，还有那些没有投资的创业人员，也使治理问题显现。我们可以说，也必须承认资本的话语权非常之大，但是市场却不一定愿意真心承认。一个与老板赤手空拳打天下的打工者，在企业从无到有不断壮大中，老板从资产所有者的角度依法获得资产投入的收益，而打工者却只能按照日益激烈的劳动力市场定价策略获得自己的收益，收益之悬殊足以让昔日的伙伴产生分离的驱动。听到不止一个老板的对昔日伙伴的抱怨，诸如“思想跟不上发展啦”，“不知感恩，让他去人才市场找工作能找到这么高的工资？”老板们越来越愿意按劳动力市场的价格来评判创业伙伴的收入高低，而创业伙伴却越来越与老板的比较中产生不平衡感（不一定是不公平感）。

　　由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。

　　三大瓶颈要求关键人物处理好三大平衡

　　不论是民营企业还是国营企业，在成长过程中，有三个重要的因素，那就是关键人物、管理机制和企业文化。三大因素共同作用，但在不同阶段所起的作用大小不同。在生存期向成长期过渡过程中，排序基本还是第一是关键人物，第二是管理机制，第三是企业文化。但是已经开始不过分依靠关键人物，而是逐步依靠管理机制发挥作用。

　　关键人物直接决定着企业的生和死，发展和壮大。联想离开了柳传志，蒙牛离开了牛根生，海尔离开了张瑞敏，我们将无法看到那一个个由企业家创造的企业神话。成长中的民营企业的关键问题，还是需要关键人物的处理，别人代替不了也不可能代替。等到机制或文化成为第一关键要素时，企业才可能谓之成熟。而对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡：

　　1、创业激情与战略理性的平衡；

　　企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。用史玉柱的话说，就是创业过程中出现的困难是以前想也没有想过的。“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要有足够的激情来面对困难与挫折。

　　然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性的重要性。相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。战略理性要求企业家必须对纷繁的世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。企业要知道自己所处的位置，知道自己将要到达的目标，更要大胆地对这一路径中复杂的环境做出自己的预测，设计出自己的发展道路。不断试错，在试错中不断强化自己的战略感悟力。战略理性是每一个企业必须学会的技能。这一技能首先由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。太多的小企业强调外部环境的变化性，虽然制定了发展目标自己也不敢相信，有了目标却不能对实现路径的大胆设计，大胆试错，而不断强调“变化快”。用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。