对合作创新的管理，有一些组织的做法值得推广。当许多科研机构抱怨合作的企业不诚信、合同尾款难以到位时，中国科学院上海药物研究所(简称“药物所”)却没有这一困扰。他们常常与合作企业沟通这样的理念——“任何一家企业和药物所的合作都不可能是一锤子买卖，合作应该是长期的。”正是通过这种加强持续性预期并认真对待每次合作，药物所赢得了企业的尊重，许多知名药企在寻找新药研发合作时常常首选药物所，并成为其常年合作伙伴。

　　拜耳经验

　　德国拜耳公司是一家具有100多年历史的传统化学制药公司。20世纪90年代中期，拜耳意识到生命科学和生物技术对制药产业未来的巨大影响，想加入始于1990年的人类基因组研究，并希望利用研究中的最新成果为其药物开发服务。拜耳认识到，大型制药公司的组织结构并不有利于管理和掌握新兴且快速发展的技术，而生物技术公司在这些前沿领域更加游刃有余。拜耳决定通过外部合作而非内部开发来掌握这些新兴技术，最终选择了美国的千年制药公司(Millennium Pharmaceutical)作为合作伙伴。

　　拜耳和千年制药的合作历时5年，目标是在多个疾病领域中发现并确认225个能获得专利保护的药物开发新靶点，期望在此基础上找到30个可作为新药开发的化合物。这一目标雄心勃勃，合作创新管理也充满挑战。其中一个重要的问题就是两个公司的文化差异。拜耳是典型的大制药公司文化，等级明显、分工明确、注重流程和制度；而创建于1993年的千年制药更像一个自由开放的大学，科学家们并不习惯受到规章制度的约束。此外，在药物研发领域拥有几十年经验的拜耳的科学家们对基因技术充满了怀疑。

　　为了应对文化差异，消除怀疑，拜耳和千年制药以季度性的面对面讨论会的形式，帮助拜耳科学家们相信新技术能够帮助他们找到新的药物。双方还成立了联合技术开发团队，引导和帮助双方公司互相学习。为了加强沟通与合作，拜耳的一组科学家甚至在千年制药公司进行现场研究，有效地将一些成功技术从千年制药转移至拜耳，也帮助千年制药理解了一个大型制药公司如何利用过去药物发现的经验来进行未来药物的研发。

　　在拜耳和千年制药的合作中，每个公司分别都有大约200人参与。整个合作由来自双方公司的项目主任共同领导，同时还成立了由双方高级管理层组成的联合指导委员会，项目主任直接向联合指导委员会汇报工作。联合指导委员会根据项目实施情况作出战略性的指导后，由两个项目主任负责具体实施。为了增进相互信任，双方项目主管与联合指导委员会成员每个月抽出1周的时间面对面交流，共享信息。由于合作项目的研究非常前沿，双方还根据不同的疾病领域成立了不同的专家顾问团队，对研究工作中的难题进行指导。在最终结果控制方面，拜耳的项目主任拥有对靶点选择的最终决定权。

　　在合作过程中，外界的科学技术环境也在发生变化，如双方原来预计人类基因组计划将于2005年才能完成，这一计划实际上在2001年就已提前完成。为了适应外界变化，双方在合作的5年中对合同进行了6次修改。最终，拜耳与千年制药的合作于2003年10月成功结束，取得了巨大的成果。合作结束时，双方最终确定了至少450个新的药物靶点，其中180个已被拜耳利用并进入药物发现的后期研究阶段，确定新药化合物的目标也得以部分实现。最重要的是，通过这种合作创新的方式，拜耳成功掌握了先进的基因技术并取得了专利。

　　刘学

　　北京大学光华管理学院战略管理系教授

　　芮华一

　　北京大学光华管理学院研究助理