“流亡”前传 

　　以仰融之精明机敏、谨慎周密，似乎不应该走到“流亡”这条道路上。

　　无人可做权威性证实，仰融的精明周密，是来自他的某种天赋、还是他在经商前的特殊职业经历这次在美国采访，当某报记者向仰求证他传说中的负伤之事，仰融摇摇手说“敏感事不提啦，你能找到我档案吗？找不着!”，或者长期在资本市场上的修炼？

　　他自己主动提到的一个经验来源，是他接受到的一个长辈告诫。1991年，他决定从商时，一位参加过延安整风运动的老革命告诉他，下海必须要做到三件事儿：第一，不能不顾家庭，因为在中国有点事儿，肯定是连根拔的；第二，必须廉正，廉到觉得自己都是在演戏，随时要准备有人整你；第三，要保护自己，在你做出最后决定的一刹那，不能跟任何人讲。“每时每刻都要小心，你越做得成功的时候，人家是拿着望远镜看的。”

　　仰融听从了告诫：第一条，1992年，他就将太太移民到美国；

　　第二条，迄今为止，仰融被立案调查以来，有关方面拿不出仰融在华晨期间的经济犯罪证据。据仰融说，仅查出来他在华晨董事长任上两年领的6000元过节费的个税没缴。让仰融骄傲的另一个例子是沈阳慕绥新贪污案事发后，华晨一开始排在企业嫌疑名单头一个，但查了半天到最后却证明和慕案没有关联。

　　第三条的最佳运用，莫过于他2002年5月底策划逃离中国。当时在秘密赴美前，除了他太太，再无第三人知道他下一步的去向。

　　表面看上去，仰融为人豪爽开朗，但他对环境有相当的不安全感和警惕性，所以着着留有后手。这次接受《中国企业家》专访，他承认，当初跟宝马的合资就是中华汽车失败的后手，如果中华搞不起来，就卖掉宝马合资线；美国家庭、他本人曾经的香港居民身份是他在中国商业全盘失败的后手；2000年左右加入华晨的黄春华是他对待不思上进、令他失望的“四大金刚”的后手。他的敏感多疑作风投射到企业中去，使昔日华晨在他这个资本大佬指挥下，竟呈现出难得的管理精细的一面。“老板对下属，”黄春华说，“无论是人格和能力要求都很高。”但可想而知，他的团队和下属因之常感到某种威慑。

　　仰融自己给我们说了华晨期间的一个小故事。某次一家供货商送他一块手表，令他警觉：他们会送我表，不会送我管理层东西？他立即召集会议，要求管理团队今后要将所有收受的钱财礼品上交，并登记在案。一段时间后，仰融发现有五位高管从没有收受礼品的登记。仰融遂自己掏钱去买了5块表，交给零部件公司的老总，让他私下送给该5人，要确认送到。几天后，有3块手表交回来了，另两块表始终没有出现。几个月后，没交手表的那两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”仰融即兴说起这些毫不避讳。他问记者，如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？!有什么恐惧的？!

　　他强调，迄今为止任何一套管理体系从功效上都没有超越军事化管理，因为军队里管不好是要人命的。开发中华轿车时，仰融买了20本《蓝血十杰》送给沈阳管理层，这本书写的是一个军人小团队在二战后怎么将军事后勤统计那一套带入福特。“要防止和杜绝腐败，就必须保障司令部有绝对的控制力。”

　　“仰融在沈阳时，员工爱他，中层怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敌人。”一位坚持匿名的金杯前高管说，“对一些高管，做错了事，仰融毫无情面可言，一定是打入‘冷宫’。他是一只‘铁面狐狸’。”

　　仰融属鸡，因自谓不贪污不行贿而自称“铁公鸡”。但“铁面狐狸”显然比“铁公鸡”对他的描述更加准确。

　　他是一个对周围气氛、运势有直觉和敏锐感知的人。十多年前，他是华晨金客俱乐部的董事长，拥有沈阳海狮足球队。2001年甲A联赛，在上海作战。8万人的体育场，仰融坐在主席台头排。踢进去一个球，万人站起来欢呼，偌大体育场发出“轰-轰-轰”的鸣响。“我那个时候感觉是什么？这太刺激了，比搞工厂搞汽车还刺激。我突然理解了政治领袖需要的是什么，就是要站在高楼上，接受万人致意与欢呼的那一瞬间啊!那一刻我真有想站起来向万人挥手的感觉。”仰融回忆，他转到后台，拿了一罐冰镇可乐，灌了下去，压了压火。三天后，他决定把海狮足球队卖掉。“企业家不能玩这个东西，太虚了。如果天天都陷入这样的架势与快感里，企业还做不做了？后患无穷。我跟慕绥新说，我要集中精力搞汽车。”众所周知，中国足坛如今已是丑态百出，仰融退得及时。但华晨金客俱乐部飞掉沈阳海狮足球队的真实原因，是否就源于仰融喝的那罐可乐，难以考证。

　　跟无数企业家一样，仰融心里有“做大”与“安全”两重纠结的心魔。一方面被本能欲望所驱使，拼命做大，想着“企业越大，越安全，谁也动不了了”，另一方面，聪明如仰融，时常能嗅到“大了之后”的危险气息。但他难以止歇。他唯一能做的，是尽量规避与防范后者（比如仰融曾经拒绝上海 新黄浦集团董事长吴明烈发出的合作邀请，后吴明烈因社保基金案获无期徒刑，前者之火却兀自雄雄不可熄灭。他在35岁即运作成功中国企业首例海外上市，受到中国政府最高领导的接见，这是何等快意事!他记得自己当年走出中南海时，脚步都发飘，恍恍然不知自己是谁。“哪个企业家能抵制这样的诱惑：可以连续10年参加国庆招待晚宴？”

　　怀抱着尽快做大、以和冥冥中的“无物之物”抗衡的冲动与诉求，当宁波罗孚项目出现在仰融面前，他没有刹住脚。

　　迄今为止，仰融与宁波项目副总指挥黄春华对华晨当年与罗孚可能的合资项目仍耿耿于怀，抱憾甚深，声称中国汽车工业到现在为止也没任何一起合资案能有这样的深度、广度，能有这般精妙的融资设计、产品规划。华晨把前景看好的罗孚项目放在宁波，作为交换条件，仰融和宁波地方政府达成协议，由华晨系下一公司控股杭州湾大桥。罗孚方面谈判顺利、宁波政府又主动投怀送抱，足令仰融心潮澎湃，忘乎所以。仰融认为，发展汽车工业，地方政府优惠政策是成本控制的关键。而宁波给的条件在整个辽宁省都拿不到仰融至今还半开玩笑：都是宁波“胶水式”招商把他害了，比如说，5年免税，5年减半，4333亩土地几乎零地价。“还有金融给我配套，我的擅长就全用出来了。”仰融回忆，“我当时还是上海金茂88楼的会员，我想有朝一日把中国第一高楼、世界第一长桥这两个公司捆绑在一块，那将是中国很好的上市公司的概念。”

　　这次没有一罐冰可乐把仰融的虚荣之火压下去。

　　“仰融出走前两年多的时间，他可能对沈阳甚至辽宁省政商关系已经失去信心。加上当时整个中国的政治环境发生了很大的变化，对于他来讲，多少会一些不安全感，所以他急于走出辽宁。即使他确实没有问题。而辽宁省政府认为仰融到宁波是金蝉脱壳。”一位要求匿名的原金杯汽车高管说。

　　辽宁方面开始收紧对华晨的控制。2002年3月11日财政部企业司发函，即311文件，要求把香港华晨中国汽车控股有限公司、香港圆通科技控股有限公司、珠海华晨控股有限责任公司、上海华晨集团股份有限公司、上海华晨实业公司及其派生的所有公司，和管理层以个人名义注册的公司及以其亲属名义注册的公司一并划转辽宁省人民政府，所有债务一并划转。并要求抓紧时间进行审计，防止国有资产流失。