吴锡源可以说是一名“老IT”了，他的职业生涯始于王安公司，此后在3COM、思科等公司都曾任职。IT行业是一个高压行业，要想在其中取得持续的成功，必须具备相当的抗压能力，吴锡源就是一个能抗压的人。

　　作为赛门铁克大中国区总裁的吴锡源，刚到赛门铁克时，正逢公司合并,遇到组织架构调整的问题。在这个复杂的事件中，他本着先看事后看人的原则来处理人和事之间的矛盾。这个过程并不容易，吴锡源曾被很多人误解过，却仍然坚持自己的原则，个中的辛苦，每个经历过组织变革的领导者都能感受至深。

　　在工作中，吴锡源倡导开放式的学习，鼓励员工保持虚心的态度和学习的热情，不断从生活的小细节中学习。而他自己则每隔一段时期便找一个自己陌生的课题来研究，比如看似与IT无关的房地产、宏观经济等领域，他都曾有所涉猎。这些纯属出于好奇的研究，有时候却能让他跳出职业的小圈子，意外地收获开拓工作的新思路。

　　我喜欢挑战，我也自认是个能承受压力的人。这可能与我的成长过程有关。在念高中和大学时，一到寒暑假我就出去打工，不是为了赚钱，而是要体验生活。我的父母鼓励我这样做。他们对我说，你不赚钱没关系，但一定要到社会上磨炼。那时我不懂这些道理，就是听父母的话去做。高中时我跟着汽水车去抬汽水，当时我个子很小，有的杂货店的储藏室在二楼、三楼，我都得拼尽全力抬上去。当时我就想为什么杂货店不在一层呢?夏天天热，汽水瓶有时会爆炸。一次我的脚就因此受伤了，可还得忍着痛继续干。所以我现在都比较少喝汽水。在塑胶厂打工时，工厂生产的塑料圣诞树都是在42摄氏度高温下经过压模而成的。在如此高温的环境中工作一天后回家，我连吃饭的胃口都没有，人变得很瘦，当时我就发誓长大以后不用塑料树。这些打工经历尽管很苦，但现在回想起来对我的成长很重要，它磨炼了我的意志，让我现在能承受住职业生涯中的曲折和压力。

　　先看事再看人

　　2006年，我刚到赛门铁克时，正好遇到赛门铁克和另外两家公司合并，我面临的首要任务就是对三家公司的业务进行整合。这个过程非常辛苦，严格说来到现在为止都没有真正结束。而其中难度最大的，就是对人员方面的调整。

　　当时，我对公司的商业模式进行调整，从过去以产品为导向转为以市场和客户为导向，并对公司业务的整体架构重新洗牌，但组织中的不满也随之而来。

　　我是从思科来到赛门铁克的，同事中有人来自EMC，有人来自IBM，也有和我一起从思科过来的。在对人员和岗位进行重新洗牌时，根据中国人的传统思维习惯会认为，思科的人就是我吴锡源的人，照理会得到最好的安排和照顾。不仅是那些从其它地方来赛门铁克的员工这样想，跟着我从思科过来的人也会不可避免地这样想。但作为领导者，我必须首先把自己的私欲“拿掉”，才可以大声讲话。如果有私欲有所求，我讲话就只能很小声。其次，一碗水要端平，甚至对我以前带过的人要更严，否则其他人不会听我的。第三，还是要以绩效论英雄，不管你来自哪里，关键是看你做得好不好。有些企业领导者是先看人再看事，我不断地提醒自己要先看事再看人。这样做自然会让一些人对我产生误解，可员工的眼睛是雪亮的，如果你把自己的利益放在前面，大家会很清楚。

　　在中国的文化里，一直跟着你的人会觉得，我跟着你当然会有一点好处，但站在团队的立场，我不能这样做。我很清楚什么是对什么是错，否则这个团队就没办法经营下去。在那次架构重组的过程中，我没有对跟着我从思科过来的下属给予特别照顾。于是就有人不理解我，当面给我提意见。我就问了他一个问题：“单靠你和我能够把赛门铁克撑起来吗?可以把赛门铁克做大做强吗?”后来，他还是选择离开了公司，在走之前还把我痛骂了一顿，这真是“寒天饮冰雪，点滴在心头”。

　　当一个领导者很困难，要在事和人之间做取舍。我有一个信念，可以牺牲个人，但绝不能牺牲团队，要以保护团队为主，这样路才能走得长久。一开始有人不理解，但我相信时间久了他们是会理解的。有一次，我再次碰到那个当初选择离开的经理，他告诉我现在才明白当初我的做法是对的。在公司里，现在也已经很少有人对我有这方面的误解了。