杨鹏和他的同事们必须边摸索边前进。2010年，戴尔将在国内推出针对高等教育市场的“互联校园”。相对于普通教育信息化，高教的信息化要复杂得多，目前的高教信息化系统包括教学计算、教务计算和科研计算三大平台，这是一块丰厚利润的IT服务巨头必争之地，IBM早就在中国市场分别推出了针对三大计算平台的解决方案。

　　杨鹏表示，戴尔作为后来者，不需要和IBM等硬拼，因为现在市场上缺乏三个平台的整合产品，所以戴尔的“互联校园”试图通过云计算来整合三大平台。

　　“我们是先从宏观的角度出发，解决根本的问题，然后再根据每个平台的内容，提出相应的解决方案。这样可以避免重复建设。”杨鹏介绍道。

　　相对于从卖硬件到卖方案的转变，戴尔的IT服务部门还有一个更大的挑战，那就是对刚刚并购进来的佩罗和毕博的整合。

　　在这方面，IBM是当之无愧的榜样。从2002年收购普华永道咨询部门开始，IBM在过去8年中一共完成了78次收购，包括75家软件和3家服务公司，目前其软件及服务营收已经达到全部收入的78%。

　　对于戴尔来说，并购肯定能得到规模效应，问题是能否获得协同效应。佩罗系统公司创立于1988年，目前总部位于美国得克萨斯州，2008年营业额为28亿美元。在中国市场也业绩不俗，2008年该公司在长沙建立了中国医疗卫生行业IT服务总部，并计划将该总部建成佩罗在中国的主要交付中心之一。2009年，佩罗又获得了几份中国医疗市场的大单。

　　1月8日，戴尔部门间“合二为一”的工作团队首次亮相。戴尔佩罗医疗集团与戴尔的公共事业部在北京联合发布医疗战略。与IBM式整合不同的是，戴尔并没有将佩罗并入自己的公共事业部，而是成立了专门的服务业务部门——戴尔佩罗系统医疗集团，致力于为客户提供构建数据中心、IT基础架构服务、顾问咨询等服务。戴尔佩罗未来将保持独立经营，但在面对客户时与所对应的事业部门合二为一，共同提供服务。而毕博中国则在此基础上，为客户提供更为深入的咨询服务。

　　医疗是块潜力巨大的市场，奥巴马政府已经宣布计划在5年内投入200亿美元改造美国的医疗信息技术，而中国政府也承诺投入8500亿元人民币进行医疗改革。对戴尔来说，在能力有限的情况下，让医疗服务业务保持相对独立确实是一个务实的选择。

　　作为后来者，戴尔在品牌推广方面也保持低调。IBM无疑是一家懂得造势的公司。无论是智慧的医疗还是智慧的城市，IBM擅长以超前甚至是玄虚的概念来普及产品、聚集客户。而戴尔则选择了“简化IT”的方式，强调精于具体问题具体分析，能够针对客户的问题提供解决之道。

　　戴尔佩罗系统医疗集团中国与亚太区总裁周宾认为，与IBM、惠普相比，戴尔佩罗在医疗服务方面或许于品牌上还要略胜一筹。“2010年，戴尔在医疗服务的战略是打造一个专注于医疗卫生的品牌，或者叫电子政务，或者叫数字医疗。”他对《商务周刊》说，“名字并不重要，重要的是产品。”

　　让医疗业务保持独立或许能够避开整合陷阱，但对于戴尔来说，由硬件制造向服务的转型才刚刚开始，2010年仍将是艰苦的一年。正如谈判过程中原佩罗系统的董事长小罗斯.佩罗所指出的，戴尔是制造企业，而佩罗是服务企业，这两者的区别就好比橄榄球跟篮球一样。这家依靠一种商业模式创新而崛起的年轻公司需要学的东西还很多。