我在戴尔已经工作了11年。2009年是我学习、成长和变化最大的一年。”戴尔公司公共事业部中国区市场总监杨鹏对《商务周刊》说。

　　过去，在这个几乎人人言必称“IT服务”和“整体解决方案”的行业里，戴尔就像个单枪匹马闯荡IT江湖的牛仔，凭一招“直销模式”在PC市场独来独往。

　　但是，对于一家连续6个季度利润下滑的公司，没有什么是不能改变的。去年11月的第三季度财报显示，戴尔的净利润仅为3.37亿美元，同比大幅下滑54%。同期IBM、惠普的利润增长率分别达到了18%和14%。其中IT服务为IBM带来32亿美元净利润，惠普的服务业务利润也增长了一倍。

　　转型目标非常明确，戴尔也必须和其他公司一样，进一步深入IT服务业务，摆脱对利润率较低的硬件的依赖，实现业务多样化。

　　2009年年初，戴尔根据客户类型，将所有业务分成了四大事业部门：大型企业，以医疗、教育为主的公共事业部，中小企业，消费业务，并陆续结束了部分原来在全球各地的笔记本和服务器自行组装业务，改由代工厂全面整机出货。

　　在收缩传统PC战线的同时，IT服务的比重大大加重了。2009年9月，戴尔以39亿美元收购了IT服务商佩罗系统，10月12日，戴尔又通过佩罗曲线收购了中国规模最大的外资管理咨询公司毕博中国，毕博的前身毕马威管理咨询是全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一。

　　资产可以购买，但能力只能慢慢培养。对杨鹏以及所有的戴尔员工来说，刚刚过去的2009年就是在转型中适应、学习。

　　表面看来，重组后杨鹏带领的公共事业部市场部团队仍然负责产品管理和客户关系管理，但他在采访中慨叹，自己工作的内涵发生了“彻底的改变”。

　　IT服务和单纯卖硬件最大的差别是，你不仅要整合自己的硬件，还要和产业链上的其他伙伴合作形成解决方案。以教育市场为例，戴尔推向市场的产品不再是单纯的Latitude 2100教育型笔记本等硬件设施，而是一整套打包好的“互联课堂”解决方案。在这个解决方案的设计和研发过程中，除了微软、英特尔，戴尔还需要与教育行业内的其他类型公司合作，比如多媒体教学软件提供商圣纳科、敏特英语等。

　　杨鹏和他的团队投入大量时间精力去研究教育行业知识和新的推广方式。此前，杨鹏的客户关系管理仅专注于产品的最终用户，他的工作重点就是从用户角度出发，让客户更多地接触和了解戴尔，从而进行相关业务的销售。当然，这种锁定客户的推广方式既适应于戴尔的直销模式，也具有极强的针对性，能够短期迅速提高销售额。问题是，即使已经在中国市场奋斗了多年，回过头来看，戴尔的业内非直接客户资源积累不多。

　　要按以前的工作习惯，早在2009年9月推出该产品前，杨鹏及其团队就会在校园中展开一系列轰轰烈烈的推广活动，因为互联课堂产品的最终用户是学生和家长。现在，杨鹏的日程中，第一个见面会安排在了2010年上半年。

　　他们第一次选择了“润物细无声”的迂回推广方式。从2009年9月开始，戴尔先后与教育部、中央电教馆、中国教育发展基金会合作，在全国共建立了50个示范网点，进行公开课演讲，让人们更多地了解到这种教育方式。

　　“我们现在是在原来的客户关系管理模式基础上，从宏观角度加大了对整个行业的研究和管理，加强了与整个商业生态系统的其他个体的联系。”杨鹏说，目前看来，这个推广模式效果不错，除了示范学校，目前全国已有10所左右中小学校购买了互联课堂解决方案。