《商务周刊》：除了总部的投入，您对于2010年市场份额增长的信心还来自于哪里？您预计会增长多少？

　　永田晴康：具体数字不好说，但我非常非常有信心，因为现在公司内部的运作方式与别的企业有很大的区别，我们的销售成本更低，效率更高。拿库存管理来说，有的公司为了达到每个月的销售目标，不断推货、压货。而我们不要过高的库存。如果库存水平高的渠道要货，我们反而不给他们，这是我从过去市场里学到的，太多的库存需要大量费用。目前我们在市场上的库存水平为1%左右，是一年前的一半以下，这对资金周转贡献非常大。

　　去年对我们来说是卧薪尝胆的一年，正是通过这一年的努力，在供应链管理上得到了很大程度的改善。大家今天看到我们发布的新品，其产品技术、设计、质量、价格上都非常具有竞争力，也是得益于我们去年一年所做的工作，我相信2010年市场份额会有很大的提升。对索尼来说，美国是最大市场，日本是第二大市场，日本政府推出经济危机刺激政策，去年我们在日本的业务做得还不错，中国暂时处在第三。在欧美市场可能索尼还面临严峻挑战，而中国市场通过运营效率的提高已经取得了很好的成绩。液晶电视曾经是不赚钱的产品，但这已经成为过去，索尼中国的电视业务在过去一年是赢利的。现在中国贡献的利润净额是全世界最高的，比美国和欧洲都高，这都是运营改善的一个结果。这方面可以做别的索尼地区分部的楷模。

　　《商务周刊》：您从何时开始着力改善运营效率，具体做了哪些事情？索尼曾提出在内部实施BPR（业务流程再造）项目，能否举例介绍一下这方面的进展。

　　永田晴康：经济危机开始以后我们就马上决定这么做。份额减少一些没关系，我们需要这样的变化。过去一年里索尼中国取得的一个重大进展就是供应链管理系统有很大的改善。以前我们的系统是经销商需要多少产品，我们就生产多少。但由于通常销售与预期都有一定差距，这样就会产生库存，处理库存就要降价，就会影响到利润水平。我们过去一年取得的一个很大成绩就是把所需要的产品，在所需要的时间，放到所需要的地点，这方面的精确度有了很大提高，现在我们一周之内卖的产品可以在一周之内生产出来。我们也采取了一些其他手段，比如使用全球共通的电视基板设计以及采用更多共通的部件，有效降低了我们的成本，提高了业务运营的效率。

　　BPR不是短期的项目，而是我们长期坚持的一个重要策略，希望通过BPR为员工发挥创造力提供一个环境。可能很多公司都有这样的情况，就是工作去年怎么做，今年按照惯例还这样做，很难进行改变。而去年的经济危机对我们来说是一个好机会，我们应该感谢这场危机，让我们有机会重新审视自己以前的工作方法是否有需要改变的地方。我们在中国提出BPR以后，至少有200个以上的项目从各个部门被提出来并得到实施。通过一系列的BPR项目，我们可以确定哪些工作对我们是最核心、最重要的，哪些业务可能不需要那么多人参与，而通过系统来完成，以此降低人力和物力成本。我在公司内部员工交流活动上经常提索尼的文化第一是创新，即要有新想法，挑战新任务，做别人不做的新事情；第二即便是做同样的事情，看看可不可以用新的办法来做。

　　《商务周刊》：索尼正实行“轻资产”战略，去年9月索尼把北美的最后一个液晶工厂卖给了鸿海，索尼在中国是否也会加紧进行“轻资产化 ”？

　　永田晴康：关于生产战略，电子产品的生产已经发生了许多变化，我们传统的好的做法要保留，同时利用新的想法来改革我们的做法。“轻资产”是我们的一个关键词。苹果公司并没有自己的工厂，大多数手机和笔记本电脑厂商也是如此，可能只有1/3左右是自己工厂生产的。索尼的数码相机、笔记本和Play Station游戏机的部分生产也已经外包生产。但电视相对电脑和手机是比较旧的产品，对于索尼电视业务，我们需要由自己掌握核心生产部分，同时要和其他厂商合作去提高效率。如果我们做比别人做得好，当然我们自己做。在美国，我们的伙伴是生产方面的专家，我们可以利用他们的经验和管理技术压缩固定费用。但目前在中国还没有这样做，因为没人比我们做得更好，将来有可能外包。

　　目前我们的电视生产外包比例很小，2007年和2008年各有一个37英寸型号，因为其液晶面板是从外面购买，所以让第三方组装。如果现在完全没有工厂，我个人觉得索尼没有这样的勇气。因为我们可以通过生产过程来改进设计、提高产品功能，可以学到很多，这是很宝贵的经验。