“把所需要的产品、在所需要的时间、放到所需要的地点，我们在这方面的精确度有了很大提高。”永田晴康说。

　　除此之外，索尼还通过采购更多全球共通的电视基板等部件，实施BPR（业务流程再造）项目梳理流程，降低人力和物力成本。经过这卧薪尝胆的一年，索尼（中国）内部的运作效率和销售成本都得以优化，据悉现在索尼（中国）贡献的利润净额是索尼集团内部最高的。永田晴康说：“运营改善方面，我们可以作别的索尼公司的楷模。”

　　销售额获得两位数增长，利润净额全球居首，使得索尼（中国）在总部的地位和话语权得到提升。2010年，索尼将再次增加对经济明显复苏的中国市场的投入，这一切也使得永田晴康信心爆棚，他预计今年索尼在中国的市场份额将会大幅回升。“我非常非常有信心。”他对《商务周刊》说，“经济危机对我们来说是一个好机会，我们应该感谢这场危机。”

　　《商务周刊》：去年索尼全球重组为网络化产品与服务集团、消费产品集团两大集团，这一重组为中国区带来了什么变化？是否也进行了相应的重组？

　　永田晴康：去年东京总部提出划分为两大业务集团，探索新的商业模式。但在中国我一直强调，索尼中国的文化是“以顾客需求为中心”，所以我们要对应顾客的需求来安排我们的组织架构，必须有一个统一的架构来面对顾客。虽然在东京总部发生了很多组织上的变化，但在中国过去一年索尼的组织架构并没有发生什么变化。我们面对顾客还是一个统一的索尼形象，我们也经常提供各产品线的整体体验和解决方案。统一的索尼，同一个索尼，在中国是很重要的形象信息。总部的组织重组是为了开发新产品，美国和欧洲总部开发产品的机构改变了，但中国的主要工作是销售和生产，这部分并没有发生变化。中国有一些软件开发人才，但主要是IT系统开发的，还不是直接的产品设计部门。

　　索尼其实是一个经常进行组织变化的公司，比如电视和音频产品曾经属于一个集团。但去年的这次调整是历史上最大的，对产品的研发、生产也产生了深远的影响。对于索尼（中国）这样在一线接触消费者的公司来说，我们还是要以一个整体的形象去更好的服务消费者。

　　《商务周刊》：那么总部重组之后，中国区和总部的对接和沟通有哪些变化？

　　永田晴康：总部的集团调整对我们会产生一些影响，比如公司产品设计的职能更多地集中在总部，所以原来在中国的一些相关工作也会汇报到总部，但整体上这方面的影响可以忽略不计。其实变化不是从重组开始，而是从去年年初的经济危机开始。去年我们面临非常困难的一段时间，比如说以前中国市场的发展和经济成长是很明显的，所以我们在中国的投资建议基本上总部都会同意，即使整个集团还是有节约费用的压力。但去年以来，有时候我们的投资申请会花大量时间去研究，有时候总部不接受或要求我们慎重考虑，尤其广告费用方面很受影响。但是看起来电子行业在中国的投资力度没有降低，佳能还提高了广告费用，这方面我们有点吃亏了。

　　我们对中国市场的投入在2010年增长了，因为我们说服了东京。我们中国区销售额的增长是两位数的，其他市场还面临着很困难的情况。新增投入主要是在广告投入和维修网络方面，因为我们要进入第三、四级市场的话，售后服务肯定是要投入的。

　　《商务周刊》：去年索尼在中国的市场份额有所降低，原因有哪些？

　　永田晴康：去年中低端彩电业务我们失掉了一些市场份额，但数码相机市场份额还是增长的，46英寸以上的中高端电视市场我们达到了第一，尤其是2倍速、4倍速产品上我们的份额非常高。中低端丢掉份额也是计划中的事情，因为我们的产品没有价格竞争力，要卖更多数量的话肯定会亏本，因为那样肯定要多铺货，产生很大的库存。在电视市场的激烈竞争下，一个品牌降价会引发其他品牌跟进，这种降价的轮回不断发生，这是不可避免的态势。比如我们的32英寸电视曾经卖到4500元左右，而有的国内厂商和韩国品牌卖3000元，我们的价格比他们高50%左右。

　　但是我们2009年初定的目标都已经实现，当时定的目标是数量方面与2008年基本一样，实际上我们还有一定的增长。2010年我们的份额肯定会提高，今年我们推出了普及型产品，以缩短和竞争对手在价格上的差距。我们的32英寸电视销售非常好，最新的数据显示，元旦期间在大城市我们是第一二名。虽然几大厂商也在降价，但以前1500元的差距太大了，现在我们卖3000元，别人卖2000元，1000元的差距还是50%的差距，但绝对差额缩小了，部分消费者可以接受。