败因之二

　　公司治理不完善和激励机制不到位

　　能否建立完善的公司治理结构和有效的激励约束机制，处理好家族成员、核心团队、后续人才的利益分配和合作心态，是企业家需要认真处理的问题。

　　首先是董事会责任未落实。例如某路由器公司股东结构分散，管理团队持股比例不到10%，董事长为兼职，根本无法控制企业，这也是校办企业的通病。

　　其次是家族化管理，缺乏辅助决策保障。某视频公司就是典型的家族管理，一股独大，家族和类家族性质明显，家族成员控制采购和财务部门，超越董事会行使权利，创新投进入后要求家族成员退出关键部门，增加透明度，但却被设置种种障碍，使专业人才引进计划迟迟不能推进。

　　最后是激励机制不到位，以及核心团队人员股权偏低或者过于平均。激励机制主要是对高管和核心员工的激励，由于激励不足导致大量骨干人员流失的情况较为普遍。例如××迅的主要技术人员分裂另组公司，骨干人员大量流失，导致业绩受到极大影响。另外，创业者持股比例偏低容易放大道德风险，一般认为30%是一个分水岭，如创业者持股比例低于这一数据，则容易出现道德风险。

　　此外，当核心团队人员持股比例较为平均时，也容易出现问题。例如，某通信公司的三个创始人都是13%，团队缺乏领军人物，发生分歧时难以协调；在安科科技的股权比例中，中科院和美方分别占50%，管理人员未持股，这在前期是优势，后期则成为公司发展障?碍。

　　败因之三

　　产品和经营不可持续

　　首先，企业由于准备上市而过快扩张导致其经营陷入困境。由于2000年创业板推出的预期，不少企业因为将主要精力集中于上市，针对市场变化的反应不及时，研发储备不足，过度扩张，结果导致持续研发能力大大削弱，管理成本增加，潜在客户流失严重。

　　例如作为深圳市首批23家备选企业的某视频公司，其软件开发连续性受到破坏，产品持续研发能力削弱，加之行业内存在的不正当竞争，导致这个非常有希望的民族视频软件企业几乎全军覆没。又如某通信公司，1997~1999年的销售收入和净利润保持了50%增速，但自2000年以来收入和利润增速大幅下滑，只有20%。该公司因全力集中于创业板上市，没有推出新产品，也没有开发潜在用户，教委的大订单也一直没有启动，导致2002年出现严重亏损。

　　其次，产品更新换代快，但企业转型难度很大。许多轻资产企业并非都是好企业，其发展并没有推出的基础，在面临困境或者产品更新换代很快的情况下，实际转为了生产性企业，但转型后的表现也并不令人乐?观。

　　例如，某芯片公司在市场需求放慢的情况下，只能靠规模降低成本，结果变成了设备提供者，原有的渠道、架构等非常脆弱，目前虽然基本转型，但代价非常大。又如，由于手机对寻呼机的快速取代，某无线机站管理公司寻呼运营商业务大幅萎缩，基站业务减少，而手机基站由运营商自行管理，因此该公司转型未成功，长期处于尴尬局面，目前只能勉强维持。