通过这次金融危机，很多国内企业已经意识到，如果不加快对自身的业务模式进行升级和改造，那么即便是能侥幸地躲过这一次寒冬，但也很难逃过下一次。那么，究竟什么是业务升级，企业又应该如何进行业务升级？
　　根据笔者的研究，业务升级是企业由于政策、需求、技术、竞争等外部环境因素的变化而使得企业传统主营业务的生存基础发生了改变和动摇，从而需要对原有的业务模式进行调整和创新，以寻求建立新的竞争优势的过程。如果用一句通俗的话讲，企业业务升级就是改变企业自身的生存和发展方式。

　　任何企业的业务升级基本上都会涉及三个方面的变化：业务、定位和模式。

　　面就于时三星电子的业务升级在定位上是从原来的OEM厂商向全球一流的消费电子品牌厂商的转变；业务转变的重点在于调整产品结构，淘汰传统的低品牌、低附加值产品，转而加大高技术的时尚消费电子产品的研发、生产和市场投放；运营模式转变则体现在终止了与诸如沃尔玛等低端零售渠道的合作，选择进入高端渠道，并加大了品牌宣传力度等方面。而目前正在如火如荼地上演的国内商业银行的业务升级也离不开业务、定位和模式三个方面的转变。在业务上，各家商业银行都在调整自己的业务结构，积极拓展自己的产品线，重点是发展零售业务和中间业务；在定位上，很多银行都纷纷提出了要向零售银行、综合型银行等新的定位目标转型；在经营模式上，各家银行也在改变传统的坐吃利差的模式，而是在产品和服务创新的基础上，加大了对外的品牌、产品宣传和零售直销力度。与此同时，很多银行还积极地与保险公司、证券公司、基金公司、信托公司、地产公司合作，以寻求新的价值增长空间。

　　而就企业如何进行业务升级的问题，也有以下一些基本的方式可供选择：

　　1.加大技术研发和品牌建设力度，由单纯的OEM向ODM，甚至是OBM转型。

　　由于没有掌握核心技术和品牌，使得中国的大批制造企业一直处于产业链的底端，并且长期在技术和市场两个关键环节上受制于人。据统计，目前中国对外技术的依存度高达50%，设备投资60%以上依靠进口，科技进步的贡献率只有39%左右。由于没有掌握核心技术，每部国产手机售价的20%、计算机售价的30%、数控机床售价的20%～40%都要付给国外的专利持有者。中国出口约八亿件衬衫才能换回一架空客380。产品低端，利润微薄，在全球价值链分工中处于劣势地位，不仅在利益分享上处于下风，而且一旦市场有什么风吹草动，受到的影响和冲击也往往是最大的。

　　中国企业要想摆脱这种不利的产业位置，获取更大的市场主动权和行业话语权，就必须要走自主创新、自主研发、自主品牌的产业升级之路。这条路也正是当年日本和韩国企业曾走过的路，无论是丰田、索尼、本田，还是三星、LG，当年也都是和很多中国企业一样为欧美企业代工，但后来它们无一不是通过在技术和品牌上的长期坚持投入最终才成为了一线品牌。

　　在现实中，我们也看到了一批开始从OEM向ODM、OBM转型的国内企业，并且已经取得了阶段性的成功，他们在此次危机中也都普遍展现出了较强的抵御危机能力。

　　浙江宁波新东方工贸公司就是这样一家在两年内迅速从OEM到ODM，并升级到OBM的外贸制造企业。两年前，他们还只是单纯地接海外订单的制造业务，利润率比较低。后来，他们从模仿开始，投入资金对舰船模型进行研发，先后开发出上百款舰船模型，逐渐受到欧美客商的青睐。2008年，他们又推出自有品牌“纵横四海”，并在国内的一部分城市开设了专卖店，进军国内高端礼品市场。由于他们的产品具有自主的设计和创新，款式新、产品附加值高，又拓宽了销售渠道，因而在这次经济危机中受到的影响就比较小。

　　在温州大量打火机厂纷纷倒闭的同时，大虎打火机厂却是另一派景象。在温州“大虎打火机”出口国家的名单上，新出现了墨西哥、哥伦比亚等国，而这些国家都是海拔在2500米以上的国家。2500米的海拔是个什么概念？在海拔2500米以上的地区，普通的防风和直冲型的打火机是打不着火的，而大虎公司2007年最新研发的一款高原打火机，却成功地实现了高原防风打火，正是这款新产品给大虎打火机带来了新的商机。仅仅在2007年下半年，这款高原打火机就出口了两百多万只，新产品为企业带来了新的市场和新的希望。大虎打火机不仅在开发新产品上下工夫，他们还投巨资对原有的产品进行了工艺和设计上的改造，以提高产品的附加值。他们生产的打火机原来在国外价格不过六七美金。可新款的高原防风打火机却已经卖到了十几、二十几美金。

　　同样，在服装行业，雅戈尔每年坚持投入销售收入的3%作为技术开发经费，先后开发出了VP衬衫、DP纯棉免熨精品衬衫等中高档系列衬衫。在其每年投放市场的产品中，新型产品占70%以上。目前代理加工1件衬衫，在老挝的加工费是0.5美元，江苏的一些企业可挣1～1.5美元，而雅戈尔则能挣到2.5美元。如果可以成为世界顶尖品牌，则甚至可以拿到15～20美元的差价。另一家企业杉杉早在几年前也开始了产业升级之路。杉杉将原有的服装产业进行了重新定位。一是淘汰规模小、实力不强的中小客户，从100多家客户中筛选出30家有国际知名度的大客户；二是加强研发和设计力量，直接参与客户定价；三是转移工厂，保证劳动力的低成本竞争优势。

　　从浙江宁波新东方、温州大虎、雅戈尔、杉杉这些正在积极进行业务升级和转型的企业身上，我们看到了从“中国制造”到“中国创造”的可能，及其背后蕴藏的巨大价值。显然，只有真正参与到产业链上游的竞争，并通过自主的设计研发、自主品牌打造，我们的企业才能创造并获取更多的附加值，才能在今后的全球产业竞争格局中占据更加积极和主动的位置。

　　在具体的实施上，企业可以采用更加灵活多变的策略。例如采用分阶段推进的方式，对于那些依然存在一定OEM市场的企业来说，刚开始可以采用OEM、ODM、OBM并存的方式，然后再逐步增加ODM和OBM的比重。