编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家是埃森哲大中华区管理咨询董事合伙人杰佛瑞•贝格。杰佛瑞•贝格负责埃森哲管理咨询等业务，同时也是埃森哲金融服务运营委员会和管理咨询高管委员会成员，一直专注于服务银行、保险、资本市场等领域的客户。他的专长包括并购、客户关系管理、组织战略、业务流程再造和大型IT等。

    问：很多企业在经济环境不景气的时候，为了求生存而采取激烈的成本削减措施，比如大幅裁员。在经济低迷时，企业应该采取什么样的成本策略？

    答：不加区别地削减成本，会给企业带来极大风险。例如，决定企业未来成功的各种能力可能被消除，或者使企业缺乏足够的灵活性，以应对和适应不断变化的市场形势。因此，在当前这样不确定的环境下，企业高管应采取快速而可持续的成本管理策略。这种策略在强调降低成本的同时，不以牺牲企业的实力为代价。计划的实施，需依具体情况而定。具体措施包括：控制过度消费需求；合理分配任务，以降低工资和采购比例；提高营运资本；消除跨部门裁员；优化成本价值关系。此外，为避免企业因为短期利益而错误削减成本，成本缩减应建立在数据和分析性证据的基础之上，以使公司的可持续性成功成为成本控制的当务之急。

    有效的短期成本管理，涉及的不只是财务部门，包括外包在内的新的运营模式也是必需的。在有些情况下，重新评估和改进整个供应链及采购组织，也是非常重要的。而在条件合适的情况下，把节省下来的资金用在销售和客户服务方面，有可能是把短期盈余转化为长期优势的一个不错的选择。在这个过程中，对那些采取积极的削减开支行动的企业来说，一个挑战是如何能够预计到这些行动的全面后果，以避免在切除脂肪的时候把肌肉也切掉。减少成本的速度和程度，都必须兼顾保留关键的业务能力和未来的价值来源。

    另一方面， 改善企业运营现金流，是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善，会因不同企业和行业而异，但它们当中也有一些共同的方面值得我们考察：应立即对企业“额外津贴”项目（如商务旅行、娱乐活动等）加以严格控制，这不仅可以节约现金，还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加，并显示在整个企业范围内削减成本的决心；充分利用整个组织的协同效益，对企业的对外支出实施更严格的控制，从而最大程度地减少外购投入；减少同信誉不佳的支付人的接触，同时对债务回收更有效率和更有效果的项目进行投资；网络成本是对外支出的一个特殊方面，但很多企业却对此没有加以有效的管理。典型的企业中，网络成本通常占收入的 5%。对于信息技术密集型企业（如金融服务机构）来说，这一数字还要更高，因此削减成本的空间也较大。对于这些企业，可以采取短期的战略性行动（如将零售商合并，同时更正发票错误），以及作出较长期的结构性改进（如自动化和业务外包），并采用更为精妙的定价策略，以便最大限度地增加已有客户的回报率。

    问：在不景气时期，企业和个人在消费方面都趋于保守，企业在低迷时期实现增长的核心策略是什么？

    答：无论经济是好是坏，以客户为中心都是企业实现增长的关键。客户是所有企业的命脉，在经济动荡时期，客户显得尤其珍贵。与客户建立并保持牢固的关系，是公司能够渡过经济动荡时期的强有力保障，特别是当公司选择了发展战略之后，公司产品或服务的复制变得越来越容易，而且费用也越来越低廉，因此竞争性优势变得比以往任何时候都短暂易逝。从银行业到快餐店，竞争对手之间提供的客户体验越来越相似。在这样的环境中，客户关系是不能被商品化的。企业建立并维持牢固的客户关系，始于“明智的目标选择”，即明智地选择客户、方案和市场渠道。在经济不确定时期，企业应将重点放在赢得最佳新客户上，并在现有的客户中建立“钱包份额”。企业还应为其最佳客户制定有针对性的方案及服务─将服务和产品以特殊的方式结合起来。如此一来，便可增加顾客的认知价值，同时也可为企业带来更大的利润。除此之外，企业还应利用经济计量模型及其他先进的分析方法，以确保在整个正确媒介组合范围内实现最优投资配置，从而提高营销效果，同时使资源浪费最小化。