国际化不是照抄某一个国外的企业，也不是一定要走出国门，在世界任何一个国家都建立自己的办事机构。国际化是一种理念。关键在于你懂不懂什么叫国际化，你是否了解国际化的规则，你是否有准备和国际化的大企业长期合作。

　　东星集团是一家民营企业，它直属湖北武汉。原以为武汉拥有800多万人口、九省通渠、地处中原，是一个不错的地方。但慢慢走出武汉，尤其到了国际舞台后，却发现武汉太小、太不知名、太封闭、也太落后。甚至有人问：武汉在哪里？是一个省还是一个市？请合作伙伴来武汉参观，这其中有99.9%的人是第一次来武汉，也是第一次听说武汉。作为这个城市的一家企业，要走向国际舞台，要国际化是一件非常困难的事情。但是东星集团的国际化脚步并不慢。因为，国际化更需要一种理念。

　　什么是国际化

　　现在流行一种误区，认为国际化就是学习外国的公司，就好像一个人穿上西服、打上领带，就是国际化；当企业都在大声高呼要做中国的GE，做中国的高盛，做中国的波音时，充其量只是一个鹦鹉学舌，是一件很悲哀的事情。今天，尤其是近几个月，世界已经发生了翻天覆地的变化。过去，我们努力的目标是几年内成为世界五百强企业，但是就在半个月前，中石油已然成为世界五百强的NO.1。过去，国际化对于每一个企业来说可能都很遥远，但是今天却离每一个企业很近。我们要走向国际，除了需要像运通、GE那样把触角延伸到国际，更重要的是要多一些理念上的东西。

　　1991年，东星成立，那时只是一家IT企业，更确切地说是一家电脑的贸易企业，卖电脑；后来开始开发自己的软件，做自己的品牌；再后来跟IBM等大公司合作。应该说企业从基础到运作模式逐渐向这些国际性的大公司接轨。之后我们投身到了旅游和航空业，我们发现客人只是在我们这里买一张机票、订一个酒店，但是他会环球旅行。尤其在我们做航空公司以后，当时想自己只是一个地方性的公司，在三、五年内能拥有个十架、八架飞机就已经不错，没有必要和那些大的公司打交道。但进入这些行业以后才发现，目前中国民航所用的飞机都是进口的，全中国的飞机都是国际化的。那个时候才发现，我们想不国际化是不可能的。

　　原来认为东星是一个地域性非常强，非常小，非常不起眼的公司。但当我们和GE和Airbus打交道后才发现，他们为我们介绍其他投行和金融机构的时候都说“东星是一个非常国际化的企业”。1991集团成立的时候，提起国际化觉得是一件很遥远的事情，走过来才发现，其实我们已经国际化很多年了。

　　那么什么是国际化？国际化就是跟国际规则相衔接，跟海外的企业平等合作。

　　2005年，我们开始跟国际上的17家五百强企业合作，比如GE、空客、高盛、花旗等。我们发现了一个有趣的现象：一旦你走上国际的舞台，并在这个舞台展示自己企业魅力的时候，你会吸引更多的国际企业来参与。此时我们发现，当我们搭建了这样一个国际舞台的时候，世界五百强的企业都来到了这个舞台上。那时我们发现，其实企业的国际化并不难，难在我们最初的定位和起步，难在理念的相通。

　　中国人习惯签订一份合同后，违约、赖账。比如你去租赁一套房子，签了三年的合同，住了三个月后说这个房子不好。结果就走人换房子了。业主也拿你没办法。但在国外，你签了一个租房协议，签了三年，你却只住了三天。没关系，你可以走，钱留下来。东星签下了20架飞机，120亿人民币，没有盖一个章，只是签字。这就是国际的规则。我们要想国际化，最重要的是要懂得国际规则。

　　我们还要了解与国际化的企业合作的重点—他们更看重的是你这个企业的管理者的综合素质和综合能力。记得第一次约见GE的罗米欧，他说只给我30分钟。我们谈到20分钟的时候，他对秘书说“通知飞机不要飞了，我要跟兰先生好好地谈一谈”。在随后的五个多小时里我们谈的全是企业的理念、企业的历史、企业的发展、为什么做这个企业、你对这个行业的看法等等。事后，我才知道，那天罗米欧对下面管理人员说，“东星的单子一定要做，他提的任何要求都尽量满足”。纳斯达克自从开市以后，只要有一个很好的理念，就可以上市，就可以在美国的股票市场发行股票；当投行出现以后，只要有一个好的主意，跟他们讲一个好的项目，很多钱就排着队来找你。这就是国际化的合作规则。

　　中国企业国际化

　　记得第一次我把电脑从武汉卖到了长沙、卖到郑州，兴奋得睡不着。“我们终于出省了。”但当时的利润却很少。那时我们发现了一个很大的问题：运通在全世界一年的营业额是中国几万家旅行社加起来的三倍。日本这么小的国家为什么会有这么大的市场？厉害之处不仅在于运通在全球每一个国家、每一个大的国际化的城市都有它的办事机构，更重要的是运通公司已经跟波音公司签订了一个全球性的合作，也就是说无论你去中国、非洲或欧洲等任何一个地方，你花费在飞机上的每一分钱都属于运通公司。这是一种跨国的延伸服务。那个时候我才发现我们企业必须要尽快的走国际线路，尽快的国际化。