今天在这种场合，我也感觉很激动，主持说了我一段话，也没那么回事，我只是一个普通人。在我们企业建设过程中，在格兰仕十几年工作中，我常常说我是一个“老爸”，企业不是我说出来的，当然曾经有很多媒体说是我租出来的，不是这回事，是所有员工努力的结果，我是代表企业来做。今天这个主题，叫西点的管理模式，跟格兰仕的关系或对中国企业的影响，谈一谈我不成熟的看法和经验教训，这些教训可能成为在座很多企业家，在今后成长中的“肥料”。

    我感觉，西点的模式或西点军校，最重要的是，大家经常谈到的叫领导力，一个是大家追求的执行力。在座的企业家们，都希望我们自己的团队有强有力的执行力，执行力肯定需要的是什么呢？需要强有力的领导力。有强有力的领导力，必然有强有力的文化力来支撑，也就是说，一个企业必须要有强有力的灵魂，通过强有力的领导力和组织力，来完成各项的计划目标，追求我们自己存在的价值。格兰仕品牌大家都知道，是生产微波炉的，以后还会涉及到家电领域，希望能够在10-15年领域，能够达到国际性台电的跨国公司，目前也在积极推进，尤其是去年全球金融危机以后，掀起的全球金融海啸，对于格兰仕70%出口的导向型企业，冲击确实很大，我们也在不断的积极转型，在转型过程中，先简单介绍一下企业的基本概况，通过这些转型以后，也得到了一些经验教训，也成为了广东省，就是汪洋书记写的，把我们作为转型的典型来推广。去年11月份温家宝总理也到我们企业来，对我们进行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黄金更重要。

    信心是什么？我的理解为是一种信念的力量。也就是西点军校里一些核心的东西，一个搞企业的，在组织建设过程中都离不开精神力量，尤其是一个跨国公司，要去建设一个跨国公司我们面对的是什么呢？面对的都是五颜六色各种皮肤的人，整个企业在169个国家设立了自己的营销机构与销售公司，同时在日本、美国、韩国建立了自己的研究所，在98年开始，我们与252个跨国公司走在一起进行整合，我们是走世界工程的道路。整合的时候是怎么走过来呢？当时我跟我们的老梁总到欧洲去，当时我们微波炉的变压器都是从欧洲进口的，当时一个变压器多少钱呢？日本进口的变压器大概是24美元，欧洲是36美元，我们到欧洲去，他们都说成本降不下来，欧洲老是说到了他的喉咙口，我跟他说：“你拿过来我给你做，你给我10美元”，当时很多人都觉得开万，当时原材料算下来大概是12美元左右，当时老梁说：“君子无戏言”，当时看到老梁总定下这个决定，连我们都不可思议，当时在谈判桌上不好问，到了机场我们就问他，他说：“你们看他的生产线，一天开工多少时间，一周开工多少时间”，一天开6小时，一周开工4天。我们白干学的是技术，用这个方法来干，后来做到整机，美国做的一台800美元，我们500人民币干。过去大家都知道市场是打价格战打出来的，这只是外界片面的比较，还是做了大量的工作。

    从这种做法，当时战略里说的集中一点，总成本领先再加长保，实际上就是聚焦成本跟我们说的偿还，用这一政策我们取得了领先。过去我们说的“一招鲜吃遍天”，实际上现在的企业面临很多的困惑，还有很多磨难。我举一个例子来说，可能是大家比较熟的企业，应该说科隆大家都知道，原来在顺德的科隆做空调是老大，这个企业到现在一蹶不振。原来的华宝，李刚换了，这个企业就跨了。爱德电饭锅，当时中央很多领导都去了，当时的老板陈兆德走了企业马上就跨了。

    很多企业，在03年的时候就提出，如果美国是一个组织的概念，就是企业的概念，美国政府感觉是一个大的组织，组织里产生不了反动总统，就是有一天碰到了反动总统，天也塌不了，如果用这种观点来衡量中国的企业，我们现在经常碰到的，我们在中国的家电业等各行各业，一些老板都是深管，当一个企业今后发展到很大的时候，命系一个人的时候，这个企业健康吗？这个老板可能会有三长两短。这个可以举很多例子，包括看到当时的标王，山东的一个酒企业，老板出了问题，这个企业一个月就跨下来了。

    我们如何建设可持续健康发展的企业，也就是百年的企业，当时大家都在说要去争500强，我们老梁就说：“预期做500强，不如做500年”，我们去欧洲看，在某一个领域做的出类拔萃，但是没有什么名气，一活就是一、两百年，而且这些企业比比皆是，我们企业如何健康的活着，就提出这些需求，实际上过去我们也有一套相对比较系统的文化，有企业宗旨，就像西点一样，可能我们比西点说的东西更多一点，但是到了执行过程中还是有问题。

    企业在进一步发展过程中，当时格兰仕同样面临的，招了一些空调部队，当时我们是150万台，他们拍胸口300万，结果折腾了一年20万台都没完成，当时老板说他们很专业，说的头头是道。结果这一年一蹶不振的时候，把我们的老人马干掉。这些在很多企业在发展过程中，也将会面临新老交替，或企业想在新的领域发展，我们怎么去健康发展，我们同样面临这个问题。但是我们老梁总说这个是在成长中的成本，必须要花，照样用宽阔的胸怀继续大规模的招聘人马，在招聘人马的过程中，要吸取过去的教训，这些教训是什么呢？我也是从外面到格兰仕的，格兰仕在现在占整个当地的2%都不到，如何成为一个格兰仕，或者一个合格的格兰仕，在座的企业家都面临这个问题。所有新进来的都需要去融合，如何去打造我们的文化，我们现在提出来的叫“软实力”，因为硬实力可以花钱去买，软实力是买不来的，我跟王老师也谈了，因为他是西点是首席专家，我们现在也面临一个问题，比如装备、厂房可以去买，也可以去借，这些投入如何产生效果，这时候要有一套系统的软实力来保障。

    我们怎么系统理解软实力呢？第一，作为工厂来说，肯定要有一流的制造，尤其是面对250多家跨国公司，面对全世界的供应，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能确保你的产品，一流的制造产生一流的产品，我们说的还有一流的研发力和创造力，我们还有一流的文化力，包括我们的管理力、营销力等等，实际上是一个系统的概念和一个系统的力量，像一个木头，不是一块板。一个企业注重细节就能够成功，不是这样，装水的时候各组组成一个木桶，过去我们说短区经济的时候，跑部委、跑中央拿执照就可以了，从计划经济走向市场经济过程中，到今天过程状态下是一个过度期，当时在营销上有一些出类拔萃的举措，当时我们格兰仕的微波炉降一次价，就像在上海，排队可以排到三站地，一天可以卖出5000多台，根本不需要现在的营销，我们说的这种盈利这时候不需要营销，说到底，有一两招忽悠的能力就可以。