能够进入这个行列，四家中国企业各有特点和优势，而苏宁的道路则显得“华山一条路”：1993年，刚成立不久的苏宁就面临被当地八大国营商场围堵的危机，最终依靠灵活的价格和服务赢得了消费者，在南京站稳了脚跟。

　　2000年，张近东力推苏宁改批发模式为连锁业务，根据《苏宁：连锁的力量》一书中记载，当时内部争议很大：放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售是否能行？“在一次苏宁中高层干部会议上，有人提出能否保留一些批发业务以规避经营风险，张近东发火了，他当场宣布：搞连锁的事就这么定了，不准再讨论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”

　　2002年，苏宁又打算向全国扩张，在全国开直营大店，并把首要目标放在北京、上海这两个最大市场。苏宁就此明确了自己的全国扩张战略及模式，此后不断攻城略地。2005年做到了两天开一家店的速度。但到2006年，苏宁又面临一次考验，当年夏天，百思买购入五星，国美并购永乐，家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路？

张近东做事稳健的风格在此时显示了出来。他认为，并购必须满足两个前提：苏宁开设一家店的成本大概是1000万元，开200个店就是20个亿。如果并购的成本更高，就不会去并购；第二，一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，到底有没有把握。

　　“一时间舆论的关注点直指苏宁，苏宁怎么办？苏宁在干什么？”张近东对《商务周刊》回忆说，“我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。”

　　市场规模对于零售连锁行业当然非常重要，但是随着大举扩张，实际上包括单店赢利最高的苏宁在内的几大巨头，单店赢利水平都随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈。2006年之后苏宁才第一个实现了单店产出的逐年增长，张近东认为，规模和利润一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。

　　“在中国，追求采用各种手段迅速扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先‘做强再做大’的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。”他说，“要跳出怪圈，保持发展，更为重要的是保持一定的发展‘节奏’。”

　　张近东所说的节奏，是指从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。一个明显的例子是，2006年国美和百思买忙于并购之时，苏宁的大事则是练内功——正在进行的SAP系统上线工程和建设第三代物流基地。

　　SAP的ERP系统实施以后，苏宁对管理模式和运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，形成流程一体化；把各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化；成立营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东两个大区管理总部，职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整。

　　同时，苏宁投资近11亿元，计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心，以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。

　　张近东把募集到的资金不是用于并购，在自建连锁店的同时，主要投向物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”现在苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到100公里。

　　“苏宁的发展是有预见性和有计划性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策，都是数年前制定的发展规划。”张近东说，普通的行业变动不会影响苏宁既定的发展规划。他也相信，这种模式才能让苏宁在未来的“马拉松”竞争中胜券在握。

　　“中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。”张近东说。

　　苏宁提供的统计数据显示，苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中，单店销量排名前5位的，苏宁就占据了4个，分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。

　　“家电连锁就是像在跑马拉松，需要耐力，需要执著的精神。”张近东说。

　　“我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国自己的品牌来主导。”这个品牌，张近东认为苏宁最有希望。更为近期的发展目标是：“我估计我们到2010年，会进入世界五百强。”