《中国企业家》：中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代工，汽车则是要做自主品牌、自主研发，这也是很难结合的两条路线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式？

　　王传福：比亚迪在战略、打法上和传统企业有些差异。我们是上世纪90年代后期创业的，市场留给我们的机会已经不是很多。我们从学生、研究人员做起，是白手起家，所以在战略上必须有所创新，走别人走的路无法和别人竞争。比如电池产品，日本在90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵，所以用自动化操作方式发展，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，它一条生产线需要一两亿美元，中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是，半自动化设备加人工，这样来降低成本、提高效率。然后，通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元，我们卖3美元。

　　《中国企业家》：用设计来弥补和吸收投入上的不足。这种策略是不是一直顺延了下来？

　　王传福：在汽车产业，坦率说我不会从头去画一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们这里技术为王，创新为本。

　　汽车、电池两个产业，我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势：

　　第一，未来10-20年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。

　　第二，比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师，未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。

　　第三，我们有10万名的操作工，未来要发展到30万-40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。

　　《中国企业家》：另一个问题是，比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？

　　王传福：也算不上冲突，就是销售模式上不一样，别的都一样。但归根结蒂，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。

　　《中国企业家》：你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。但你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了投入这一关？

　　王传福：这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于２亿元人民币。如果这些图纸我自己画，这２亿元人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的1/4都不到。