“偏执”的人才观

　　在距离苏宁的大本营不远处的杭州，马云创立培育出“线上的沃尔玛”阿里巴巴。作为创始人和董事长，阿里巴巴上市以后，人们发现马云的股份不足5%，他将更多的股权用于对员工进行股权激励。在这一点上，张近东也与之相仿。业内人士的看法是，“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。

。与竞争对手黄光裕一直持有国美大部分股权不同，张近东从苏宁筹备上市起，数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份奖励给苏宁的员工骨干。以市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿。张近东的想法是，随着苏宁业绩和市值的提升，3—5年内，在苏宁的员工团队中创造出800—1000个千万富翁。

　　“重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”张说。

　　正是基于这一思维，张近东在吸纳人才上的付出非常大方，除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

　　从2002年10月，苏宁根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。根据2003年第一批的一名员工介绍，当时企业就明确将培养目标告知大学生们：通过全面系统的培养，应届大学生在2—3年左右的时间里，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

　　根据苏宁提供的数据，“1200工程”启动至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500余人，投入资金1亿多元。现在，“1200工程”员工已经成为苏宁内部的抢手人才，也成为苏宁中高层干部的重要来源。

　　除管理人员，苏宁在技术型人才培训中同样不遗余力。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

　　为此，张近东安排了“千名蓝领工程”。首先，苏宁每年从社会和技校中引进几千名家用电器安装作业人员，经过简单培训后让他们符合上岗作业基本要求；其次，通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；通过蓝领工程计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。

　　经过“蓝领工程”培养合格的人就不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。10多年来，苏宁已培训培养了7万多名安装维修作业员工，其中，经过“蓝领工程”系统培训的人才已达到数千人。

　　苏宁电器内部有自己的培训基地，更多常规的培训也在不间断地展开。“成本挺高。”苏宁电器总裁孙为民介绍道。而在《苏宁：连锁的力量》一书中，作者对这样的人才培训也提出了担忧：投入过高，而员工容易被挖走，苏宁对员工培训是不是太过执著？但张近东至今仍然近乎偏执地坚持着。因为他认为，苏宁“是在跑马拉松”。

 
    奔流中的节奏感

　　世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第9。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。该排名使中国超越包括日本和新加坡在内的传统零售业强国，成为前十强中唯一来自亚太地区的国家。中国零售市场国际化程度高，一方面显示了中国零售业对外资的开放程度不断加大，另一方面也反映了本土零售企业与国际巨头之间的差距。

　　但这其中也有几个例外，今年1月，德勤与零售杂志《Stores》联合发布《2008全球零售力量》显示，百联集团、苏宁电器、国美电器、大商集团4家中国内地企业入选世界零售250强。