不仅如此,在宣布成为北京奥运会第七个合作伙伴7个月之后,海纳又完成了另一个“世界第一”的高难动作——与排名第三的世界体育用品品牌锐步合并。对于这次合并,有人曾认为:德国公司在控制、工程以及生产领域的心智想法要面对美国式的市场驱使下的文化,前景并不乐观。

　　然而海纳有着自己独特的管理方式,“我们在整合阶段采用了双轨制。为了保证快速、无缝地将锐步整合到阿迪达斯集团,我们于2006年10月形成了阿迪达斯-锐步整合团队。”这支团队由来自各个领域的大约70位专业人士组成,包括营销、销售、区域、IT、金融和联络部门的专业人士。他们的任务是为整合制订详细的计划。

　　为了保证阿迪达斯和锐步两个品牌都同等地获得发言权,海纳要求管理者们采用对两个“王国”来说都是最好的解决方案:“我们决定由两位领导人来共同负责同一个主题的工作,一个来自阿迪达斯,一个来自锐步。现在回过头来看,这是一个很好的决定,因为它使所有的雇员都以合作伙伴的精神参与到工作中,这也正是我们的目标。”

　　欧洲向来都是阿迪达斯的“大本营”,而北美市场因为与锐步强强联手,胜算自然大涨。那么海纳对阿迪达斯赢得世界的自信也就可以理解了。

　　海纳时代的阿迪

　　《商学院》:从你在阿迪达斯的经历中,我们发现你是从销售总监到德国公司CEO、再到全球CEO一步步地走过的,那么在你作为全球领导人的过程中,面对的与以往管理工作不同的最大挑战是什么?

　　海纳:我2000年的时候就成为集团的执行主席,那时候,作为一家消费品企业,我们的创新能力不足。曾有这样的报怨说,阿迪达斯没有创新,除了颜色的更新外,没有创新的产品,没有可以引发一系列创新的基础技术。所以正如我说的,我告诉人们我们必须更加具有创新性,所以我们必须加大对研发的投入,加大对广告营销的投入,也必须在广告方面做得更加创新,我们必须每年都有创新成果。这就是我当时面临的最大挑战。

　　《商学院》:为什么你认为创新是最重要的,而不是诸如营销一类的东西?

　　海纳:创新的产品可以帮助运动员们获得更好的成绩,比如可以让他们跑得更快,让他们感觉更舒服,还可以减少扭伤的几率。这是推动我们这个行业发展的动力,所以我们必须创新。

　　《商学院》:长久以来，“专注于高端、有创新性”一直被认为是阿迪达斯的核心,那么我相信研发对于阿迪达斯集团来说很重要。你如何引导企业的研发,并平衡投资和收入之间的关系呢?

　　海纳:当我2001年当选CEO时,我成立了一个“增长与效率”部门,用来制订我们一年的发展计划。并且我告诉大家:“我们必须成为创新的领导者。我们必须每年至少拿出一项创新产品。”因为在这个行业里,创新也是推动集团发展的驱动力。所以,要每年实现一项创新产品的目标,就必须在研发上进行投入,投资到人才、新材料等方面。我们每年都有一定百分比的资金投入到研发中。这是我们对研发的理解。

　　而我们目前在创新方面做得很好,我们可以推出全新的产品。例如在上届世界杯上,我们推出了一款前无古人的新足球“+团队之星(Teamgeist)”。我们的足球研发团队采用了全新的异形拼块和无缝压合技术,史无前例地将足球球面拼块减少到14块(这就是说,新款能最大程度地消除球体表面不规则的凹凸,令球体呈现完美圆弧,从而有效提高足球运行的精准度)。所以说,我们在研发方面的回报很好。

　　《商学院》:你个人研发方面所扮演的角色如何?比如我们都知道乔布斯对苹果创新产品的研发有很高的参与度。你呢?

　　海纳:我与乔布斯不同。乔布斯是在技术方面更加专业,而我主要是更加精通商业运作。当我需要管理研发方面的工作时,我的做法是告诉大家这是我们的目标,我们必须每年推出一项创新产品,然后我们投入更多的资金,吸引更多的人才,建立更多的实验室等等。我要给研发很高的重视度,而这正是过去两年来的主题。