英特尔：联合营销，品牌渗透

    上世纪 90 年代初，世界经济正处于一轮衰退之中，而 IT 品牌英特尔也在这一时期遇到了发展的挑战。当时，英特尔虽在业内是一个享有知名度的专业品牌，但大众消费者对于什么是 CPU 恐怕都不清楚，更不用说了解英特尔这个品牌了。英特尔认为，只有将自身塑造为一个消费品牌，才能在未来的市场竞争中脱颖而出。尽管 80 年代末、90 年代初世界经济面临因美国熊市、海湾战争和苏联解体等政治、经济因素的影响，英特尔还是决定于 1991 年大幅增加营销投入，开展品牌建设计划，即后来家喻户晓的“Intel Inside”项目。

    事实上，英特尔的品牌营销不仅仅是简单地增加预算、多打广告，而是一个典型的“小钱办大事”案例。作为一家产业上游的制造商，英特尔为了在激烈的竞争中脱颖而出，借鉴了 Nutrasweet 和 Teflon 等品牌“原料营销”的理念（即某一终端产品的原材料供应商向最终消费者直接推广其原材料）。英特尔先与几百家 OEM 厂商签订了联合营销合同，即英特尔愿意共同承担这些公司的部分营销支出，以换取这些公司在做营销时宣传其采用了英特尔芯片。之后，英特尔还与广告公司进行了价格谈判，为这些公司赢得了较好的价格优惠。除此之外，它还于 1992 年自己开始了一轮独立的广告投放。

    这个计划非常成功：据调查，1991 到 1992 年仅仅一年的时间里，欧洲市场购买电脑的人群中，对英特尔的品牌认知度从 24% 上升到 80%。10 年后，英特尔已经跻身全世界最有价值品牌之列，并在电脑芯片领域占据了无可争议的领袖地位。

    还有许多其他领先品牌的案例，可以折射出营销智慧。

    坚持高端品牌定位 宝马公司于 2000 年卖掉了经营不佳的 Rover，企业重新专注于高端品牌定位。在随后的经济衰退中，宝马公司依旧坚持了这种定位，逆势推出了新的 Mini 与劳斯莱斯产品。2006 年，宝马超越奔驰，成为全球范围内高档车销量第一的品牌。

    果断抓住营销机遇 2003 年非典危机席卷亚洲之际，航空业短期面临严峻考验。当大多数航空公司都在削减广告支出时，新兴的超低价航空公司 AirAsia 却大胆地大幅增加广告支出（据称营销支出增加了两倍），在广告真空期推广了自己的品牌。

    创新产品定价机制 与其简单地降价，企业不如结合价格与品牌这两个维度思考如何提供满足市场需求的产品和服务。一家 IT 供应领域的领先品牌素以最优质服务着称，然而在低价集成商的价格竞争下，企业利润率持续下滑。作为应对，这家公司并没有改变自己的品牌定位，而是改变了定价战略，从单一定价转为一个按不同服务水准提供不同价格的菜单体系。在入门级服务方面，大幅缩小了此前与低价对手的差距；而在高级服务方面，则为企业保留了原先的高端价格与高端品牌定位。

转“危”为“机”，品牌制胜的营销战略

    从这些成功的案例可看到，准确地审视自身发展战略，并对外部环境全面地评估，是品牌成功的关键。苹果公司意识到危机下品牌转型的紧迫性；英特尔和 AirAsia 则注意到衰退对自己是个难得的投资机遇。

    面临变化的外部环境，企业需要一个整体的战略框架来思考品牌战略与相应的营销手段（参见图表）。概括起来，有如下几部分内容构成这样一个循环体系：

    首先，重新审视企业战略，思考经济环境变化前制定的品牌战略目标和营销目标是否需要改变。