在美国次贷危机的冲击下，金融危机逐渐向实体经济转移，企业面临的挑战越来越大，很多企业很难逃过这一劫。订单减少，大批裁员，纷纷倒闭！

      很多企业主，在突然到来的经营冬天面前，表现的是不知所措，其本能反应是尽可能压缩一切开支，减缓运作以等待机会，结果却很可能进入漫长的冬眠期，甚至永远无法醒来。在严寒的金融冬季，企业主只能是听天由命吗？一些企业主需要看到指路明星，需要看到寒夜里的星星之火。

　　亚洲金融危机爆发前韩国三星同很多企业一样处于利润微薄、技术含量低、产品低端，注重产品的数量而非质量；企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额，以至其产品沦为质低价廉的“地摊上的大路货”（笔者认为“低定价带来低利润，低利润带来低研发投入，低研发投入会造成产品质量下降，这种低层次的恶性竞争循环持续下去定会降低企业抗风险能力！）。在1997年的亚洲金融危机中，韩国经济深受重创，韩国三星也未能幸免负责170多亿美元，现金流动困难，面临破产！时任韩国三星总裁李健熙经历“微波炉事件”（见文后备注）之后，认定高品质所带来的品牌效应给企业的好处要远大于过通过恶性竞争所带来的。他为打破产品质低价廉的局面，痛下决心收回15万部次品手机，将其堆积在企业前焚毁，价值150亿韩元的产品化为尘烟。从此彻底开始从单纯追求数量增长向以质量为导向的管理模式进行转变。采取了全球最先进的企业营运管理技术Lean six sigma管理战略，结合技术升级，通过十多年的努力，已成功跻身超一流企业的行列！

　　品质先驱朱兰博士预言“二十一世是品质的世纪”。中国必将在二十一世纪崛起，而中国企业也必将度过这个暂时的严冬，带领我们度过严冬的，企业营运管理升级是挂在所有中国企业面前一颗指路明星。广大的企业主们，在全球金融危机的冷冬中，千万别把引入全球先进企业营运管理技术—Lean six sigma管理，作为在企业兴盛期的点缀和花絮，它更是拯救企业于冷冬的指路星光，只要你关注它，它将会带你走出经营的冬季。它不但是企业最有价值的战略投资，也更是企业走向发展和通向世界第一的必由之路。韩国三星在遭受97年亚洲金融危机冲击中，采取了全球最先进的企业营运管理技术Lean six sigma管理战略，不但使其顺利度过了1997年亚洲金融危机，只前两期Lean six sigma 项目财务收益达USD 89,800,000，销售收入提升了USD500，000，000；韩国三星是如何透过Lean six sigma管理来快速提升企业营运绩效的呢？依Titan Cheng在韩国三星多年Lean six sigma 推行经验，现归纳如下图，供参考。

　　韩国三星是以平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部过程及学习和成长）作为企业营运绩效考核战略部署，把其营运中遇到的所有问题，从宏观面看构成整个大圆，以提升企业员工解决问题能力的Lean six sigma为基础，构筑企业营运绩效持续改善机制。下面是左图最大圆圈，即企业营运中遇到的所有问题，构成的整个大圆构成部分说明如下：

1． 左图“红色圆”代表：企业营运KPI（关键绩效指标）目标无法达成的问题或涉及企业经营核心Process 的问题改善项目；因此类问题改善难度很大，其成员通常由Champion（副总级主管）亲自牵头，经过Certify 的黑带大师主导，由经过认证的黑带、绿带构成，去改善企业营运中遇到的核心问题；

2． 上图“黑色圆”代表：经常被客户amp;老板抱怨性的痼疾性问题或跨单位的主要待改善的问题；因此类问题改善难度也比较大，其成员通常由经过Certify 的黑带大师亲自牵头和辅导，由经过认证黑带主导，由经过认证的绿带、黑带种子构成，去解决常被客户amp;老板抱怨性的主要的痼疾性问题或跨单位之间的关键问题；

3． 上图“绿色圆”代表：本单位内KPI目标无法实现的重点改善的问题；因此类问题解决程度涉及到单位内KPI目标是否达成问题, 其成员通常由经过Certify 的黑带亲自牵头和辅导，由黑带种子主导，由经过认证的绿带、绿带种子构成，去改善本部门或所负职责的KPI目标实现中遇到的问题；

4． 上图“黄色圆”代表：各机能单位常态性的组织,于工作现场中流程amp;系统的而发生的问题；其成员通常由经过Certify 的绿带亲自牵头和辅导，由绿带种子主导，由经过Lean six sigma 培训的成员构成，去改善单人改善不了的问题；

5． 上图“白色圆”，即圆与圆之间微小间隙处其代表：所有员工于各自工作环境的所有流程中,看到不符规定的所有事务性的问题；此类问题改善是经过Lean six sigma 培训的员工发现的，且个人能力可解决的问题；(目前，全员参与“合理化建议”在很多生产型企业实实在在开展起来，如何节能降耗、如何提高生产率的好建议很多都来自普通一线员工。因为他们最清楚如何节约，最重要的是“合理化建议”能使员工自主参与“精打细算”中。)

以上五项改善体制，粗看是彼此孤立存在的，细心的读者可能会发现其实彼此之间是相互联系且是环环相扣的！如“黄色圈”问题改善Leader （是由经过认证且具备辅导能力的绿带担任），必须是“绿色圈”问题改善的成员；而“绿色圈”问题改善Leader (是由经过黑带培训，但还没有通过黑带认证的绿带，即黑带种子担任)，必须是“黑色圈”问题改善的成员等，其主要目的是建立总经理董事长专家诊断制度，目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

　　总的来讲，韩国三星企业营运绩效持续改善机制有这么几个部分构成：一是中高层的企业营运项目改善制度。每一位领导，每一位干部都需要引领一个项目，这个项目叫做大项目、焦点项目，多涉及到流程改善等较大方面的改善，此类项目若改善成功也必将带来惊喜的财务收益！二是全员参与的提案改善制度。提案改善制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始；三是全员的改善发表会制度。不管是改善提案，还是改善大项目，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱；某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱等等；四是专家诊断、总经理董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程；五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的培训，学习。

　　其他企业如能把平衡计分卡作为企业营运绩效考核战略部署，若能以提升企业员工解决问题能力的Lean six sigma为基础，构筑企业营运绩效持续改善的营运战略和机制，就能达到不需要去强调，不需要去检查，这个企业也一定是一个非常有活力和有创造性的企业！当然企业营运绩效也会得以快速提升！难怪很多企业主把企业导入全球最先进企业营运管理技术—Lean six sigma管理,比喻成企业过这个金融冷冬所穿的“棉衣”，实不谓过！