编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家是丘琪铮（Chee Hew）。丘女士是IBM商业价值研究院咨询经理，拥有10年以上公司战略与业务战略咨询经验，侧重于医疗卫生和生命科学领域。她曾参与为多个全球及中国本土企业制定和执行并购战略及整合规划，发表过多篇重要研究报告。

    问：我们是一家地方性的国有大型企业，长期以来需要通过进口原材料完成生产。近几年由于业务的扩张，使企业对进口原材料的依存度迅速提高，造成原材料紧张时生产受到供应的限制。为此，企业一直在寻找有效的方式摆脱被动局面。自去年金融危机爆发以来，我们一直关注国际原材料供应厂家的状况，希望能够通过并购的方式摆脱目前的受制局面。请问专家，如果要进行并购运作，企业应该重点考虑哪些方面？

    答：兼并与收购（以下简称“并购”）是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等的共同作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势，尤其是经济危机爆发之后，中国企业的优势凸显，纷纷组团奔赴海外考察，伺机重拳出击。然而，大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果。由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。

    中国公司需要根据公司目标严格制订明确的并购战略。它们应主动发现与并购目标相吻合的潜在目标，缩小评估范围，并开发在传统焦点领域范围外实现协同效应的商业案例。对潜在目标开展全面的评估时，公司不仅应该根据传统的“尽职调查”来考虑潜在目标的财务和法律问题，还应考虑其业务模式及运行的可持续性。在当前全球金融危机的大背景下，公司的财务、资信等状况可能发生了的改变，因此，详实的“尽职调查”对于时下的海外并购尤为重要，例如财务状况、其他信用情况等。

    并购完成后的有效整合至关重要，因为如果不对整合实施适当管理，并购的大多数优势都将在这个阶段丧失殆尽。中国公司需要制订明确的整合方案，识别最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序、程度及方法。它们需要确保顺利过渡，以便最大限度地降低业务中断对主要股东的影响。这要求它们成立项目管理办公室，主动地改变并定义全新的组织角色和职责。然后，它们需要严格实施并监控，以便实现预期的协同效应。

    培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具和能够有效利用合作伙伴，都是关键的成功因素。中国企业应从战略的高度使用外部资源，同时培养内部并购人才库。

    关于并购成功率的全球调查均显示，大多数的并购都以失败告终，50% 的交易没有满足管理层的期望值或者破坏了股东价值。根据经验，我们认为应该强调制订明确策略的重要性，并使用透明流程。最重要的是，要成立由资深领导人组成的团队来管理并购，以确保稳健的执行。中国公司现阶段面临的最大挑战，是缺乏组织和管理并购的经验。

    目前，中国公司刚刚开始学习如何利用并购，并开始培养所需的管理能力。许多中国公司现在都面临五个方面的挑战，即：对并购战略和法则缺乏清晰定义；缺乏有经验的并购人才；对管理整合的关注不够；缺乏管理并购的合理步骤；“尽职工作”不充分。虽然挑战令人害怕，但中国公司可以通过从“并购专家”身上学习最佳业务实践来克服，学习他们的管理能力和系统流程，以管理并优化并购的成效，从而顺利完成并购。