问：我们是一家上市民营企业，出于战略发展的需要，希望通过并购的方式整合外部资源，优化企业的产品结构。我们非常清楚并购是企业得以高效增长的一种方式，但如果没有一个完善的并购方案，并购价值往往不能得到充分的体现，情形严重者还会导致并购失败。因此，请问专家，我们在手并购业务时，如何才能够使并购价值最大化？

    答：并购对于中国企业来说可以是极为高效的增长战略，前提是必须得到妥善管理，以优化并购价值。

    优化并购价值的关键，首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即制订成功的并购战略、衡量并评估目标和管理并监控合并后的整合工作，以便在并购全程的三个阶段实现最大价值。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益（常称作协同效应）。

    1. 开发成功的并购战略

    “并购专家”的基本成功要素之一，是制订坚定而明确的核心业务战略，并且能够根据公司的总体战略来调节其并购战略。开发成功的并购战略的前四步工作包括：

 
  确认并购的目的 在与总体战略和构想保持一致的同时，收购方应评估并购的组织影响，以及是否存在更适合的备选方案比并购更能高效地实现公司目标。公司应提前制订明确的并购目标。

    识别并筛选目标 一旦收购方确定了收购目的，收购方需要主动寻找潜在目标，并基于从总体并购战略衍生出来的标准评估满足要求的潜在目标。筛选完成后，公司应对备选公司的兼容性进行评估。

    定义预期的协同效应和优势 如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司的单独价值之和，则视为实现了协同效应。在追求实现预期的并购协同效应时，中国公司经常把重点放在提高利润或收入上，或者放在降低成本的机会上。然而，收购方还应在传统协同效应的焦点范围之外探索其他的协同效应的机会，如降低风险，以及更好的资本或融资机会。

    开发商业案例 如果想公平地评估备选目标，收购方应对目标开展初步的经济评估，包括预期的经济优势，如降低成本、增加收入、改进流程等。这些预期收益是收购方为选择理想目标而开发的商业案例中的主要组件。

    2. 评估收购目标

    不仅要考虑经济因素，而且还要重点考虑业务模式与运营。与许多中国公司将评估重点放在交易的经济和法律方面不同，我建议它们将主要精力放在业务模式和运行的评估上。开展适当的评估，能够通过识别或预测潜在问题来确保适当管理风险、制订合理的协同效应及并购成本目标，从而提高并购活动的成功率。