避不开的多元化

　　企业运行到一定阶段，都要想方设法地发展。

　　中国的企业，特别是民营企业，在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着一种多元化的冲动。不少企业都实施了多元化战略，相当一部分企业的多元化并不成功，而另一部分只是目前还没有失败。由此，多元化的是非一直争论不休。

　　彼得·杜拉克在企业多元化问题上有着独到的见解。现在重温，仍有着深刻的现实意义。

　　首先，杜拉克认为：“不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化经营。”

　　企业应该如何“彻底思索”多元化的问题呢？为什么杜拉克在这里说“多元化经营”，而不是简单而笼统地说“多元化”呢？

　　之所以只有GE……

　　现在企业界一谈到多元化，就把通用电气（GE）搬出来，并把GE作为多元化成功的典范。多元化战略可谓是GE的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者。这的确让人羡慕。难怪国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施多元化战略。在中国企业希望做大做强的强烈愿望下，多元化确实很有诱惑力。既然韦尔奇可以，我们为什么就不可以呢？

　　但是，我们可能没有注意到：GE多元化的真正含义是多元化投资，而不是国内讨论的多元化经营。在韦尔奇担任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC，韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。韦尔奇的多元化之道，不仅仅在于“买卖什么产品”，更在于“买卖什么企业”！ GE多元化成功的实质，是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。韦尔奇经营之道的核心在于资本运作。难怪有人要把GE的多元化作为一个特例来对待。

　　多元化的“万变之宗”

　　在被称为管理学“圣经”的巨著《管理：任务、责任、实践》中，杜拉克用了整整一个单元专门论述企业的多元化。他说：“多元化本身并不是应该谴责或者推荐的。多元化是高层管理者的一项主要任务，是对企业应该采取什么样的以及采取多少多元化所进行的决策，以使企业能够发挥它的优势，从它的资源中取得最佳结果。”

　　显然，多元化是为了发挥企业的优势，并取得绩效。如果企业的优势得不到发挥，或者多元化并不能给企业带来更好的结果，那么企业为什么一定要多元化呢？

　　麦肯锡曾经做过一个有趣的研究。

　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

　　根据杜拉克关于多元化的论述：多元化是一种战略，它本身并没有好和不好之分。而且，公司（特别是大公司）不同程度的多元化是不足为怪的。

　　正如杜拉克所说的：“不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”但是，多元化有运用得正确与错误之分。“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”

　　要进行多元化经营，关键是企业在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，才能使企业立于不败之地。