类别管理的重要性

    如何做好战略性采购呢？战略性采购自 20 世纪 80 年代起首先在欧美企业开始盛行。其中一个主要原因在于它能通过提高信息透明度（如了解供应市场和不同供应商的成本）来帮助企业以科学的方法制定采购决策。虽然国内许多企业在 90 年代末已开始打“战略采购”这个旗号，但其实很大一部分企业也只是依赖强势压价，不能真正算是战略采购，更说不上对供应市场有深入的了解。这种强势压价的方式也只可以为企业带来短暂的成本降低，不能长期保持企业的竞争优势。例如，一家国有企业早年也是利用强势压价来降低成本，但当供应商无利可图时，现有供应商的价格亦难再降。如果该企业能真正了解供应市场，它就可以找出更有优势的供应商。

    真正的战略采购要求企业彻底了解供应市场的动向，对各供应商的竞争环境、各自的优势和成本有充分的认识，从而以科学方法分析、论证，最终获得一个与供应商双赢的方案。买方可以拿到一个低廉的价钱，供应商也有一个有利可图的价格，帮助其长期发展。

 
但是，要达到把握供应市场的动向，并非易事，需要采购人员专注在个别类别上。所以，类别管理便成为战略采购不可分割的一部分。许多企业都会要求采购人员每年分析供应市场的动向，并制定短期（下年度）和中长期的采购计划。这些计划并不限于现有供应商的选择，往往还包含对潜在供应商的培养计划。这样，每年更新在每个类别上的战略，从而使采购的决策能不断反映供应市场的动态。

    长期以来，很多企业忽视类别管理的重要性，或者想当然地设置类别管理的组织机构。常见的问题是按照生产或者销售的特点划分采购类别，而不是按照供应市场及采购类别的特性划分。譬如，某消费品企业为了配合生产，按照不同产品线设置采购小组，而更加有效、更有利于成本优化的方法其实是按照化学品、生物制品、包装材料、生产辅料等采购类别特性设置。

    战略性采购的决策下放与控制

    战略性采购肩负在供应市场上定点、定量、定价及为企业成本把关的责任。所以，国外的战略采购部门对员工的要求很高，且能提供良好的培训。尽管国内也有类似的优秀企业，但也不乏效率低下的采购部门。当然，员工能力可能是因素之一，但很多时候却是因为员工缺乏决策的授权而难于解决问题。

    改革开放 30 年，在众多企业中不难找到人为因素的问题。一些企业采用一揽子措施，希望避免此等问题。例如，一家电子企业就把点、量、价分由三个部门处理。最终，质保部门负责定点，采购部门负责分配采购量，财务部负责定价格。通过权力三分降低人为因素的方法，也对企业的采购体系造成了深远影响，导致操作上问题丛生。质保部定点的供应商往往没有竞争优势。对有优势的供应商，质保部门以拥有大量合格供应商为由未积极跟进。财务部因缺乏对供应市场的了解而不停压价，但因量价分开而不能争取最优的价格。而对供应市场和个别供应商最了解的采购部，就只可以分配购买数量给不同优选的供应商。当然，这可能是一个比较极端的案例，但它清楚地说明了这种问题的影响。纵使监管是企业的一个重要功能，但为此而降低一个把关部门的决策能力，很可能得不偿失。