其次，如果延续“怀旧”专卖店的路子，则要求回力保证量少款多的经营模式。这对研发人员加快新款研发的速度提出了挑战。但回力的研发部门总共就5个员工，并且普遍年龄较大。受思维、经验、视野等因素限制，他们对于新的消费潮流和审美观点的把握有所欠缺。

　　此前，回力也曾经招聘了十几个大学生，充实到研发和品牌运作的部门，但由于工资待遇的问题，这些大学生最后都没能留住。这也是周炜目前比较头疼的一个问题。如果工资待遇的问题不解决，很难留住人才。但是工资待遇不是一个小问题，会牵涉到很多方面的问题。比如，公平的问题、其他员工的情绪问题、公司的成本问题，等等。

　　“人”的问题

　　其实，上述困难虽说不易，却并不是最令周炜头疼的难题，而最让他难办的是管理的决策权问题与“人”的问题。周炜知道，自己在回力充其量只是一个职业经理人，最终的决定如果没有上级领导的拍板，企业无法有根本改变。而集团领导负责多个项目，涉及到各个行业，对底下的企业未必非常了解，自己只有制定出详细而周全的方案，并不断进行良好的沟通，才能获得更多的支持。

　　另一方面，公司的任何决定都需要员工去执行。如果员工没有这样的意识，很难保证他们能够执行到位，而且更多的创意也需要员工发挥自主创造能力。但怎么调动却并没有想象中简单。

　　说实话，周炜到了回力之后感到有点失落。他今年将近40岁，却基本属于这家公司最年轻的员工之一。回力鞋业目前员工的平均年龄远远超过40岁，他们无论在创新思维还是主动意识上都与年轻人有一定的距离。这并不是周炜对年长者有偏见，他也认为年纪大的员工经验比较丰富，但这些经验也有可能成为他们接受新事物的包袱或者障碍。

　　不过，在留不住新人的情况下，他也只能想尽一切办法，挖掘老员工的潜力。一年来，他没有事情的时候就跑到各个部门去和他们聊聊，积极与老员工们培养感情，并在适当的时候，为他们鼓鼓劲。此外，从回力的企业性质而言，国有企业人员调整是一件非常敏感的事情，实现平稳过渡是必要条件。

　　但有时候他却发现，自己交待给员工的事情经常被打了折扣或者没有执行。这些员工接近退休年龄，他们也不求在事业上还会有什么突破，就是把这里当作一个养老的地方。这样的人谈何积极主动为公司的长远发展考虑？如果他们存在，又怎么指望其他的人会拼命地工作，主动承担起责任？与自己雄心勃勃的心态不同，不少员工得过且过，公司似乎缺少一种生机勃勃的力量。

　　周炜知道，做品牌不能急，需要有一个过程。尤其是曾经辉煌过的老品牌，要实现第二春，必须先解决一些遗留的问题。但现在这些问题一环套一环：价格上不去和渠道有关，渠道拓不开和产品有关，产品上不去与研发有关，研发做不好与投入有关，而投入少又与利润少有关。此外，利润少是因为价格上不去，利润少又影响到人才的待遇和积极性，缺人才又影响到品牌运作和产品开发的能力，产品开发能力和品牌运作的水平又影响到开设专卖店的效果。

　　这看起来就像一团乱麻，相互纠结在一起，究竟应该先从哪一环做起，解开这一系列的连环结？周炜相信如若真能找到抓手，一切都会迎刃而解，但焦虑的是，在眼下，他却没能找到这个答案。