长期以来，人们对做企业到底是做机会还是做能力这一问题存在着广泛的争议。其中有两种代表性的观点，一种观点认为做企业的关键在于去追寻和抓取一个又一个的市场机会。企业的成长与壮大取决于对机遇的洞察、发现与把握。另一种观点则认为企业的重心应该放在自身能力的建设和提升上。企业的发展是一个渐进的过程，而产生持续超凡业绩的根源则在于企业持续探索和提升自己的能力上。两种观点乍听起来都有道理。那么，企业发展究竟应该是机会为先还是能力为先呢？
　　这个问题恐怕也是摆在很多中国企业家面前的一个现实问题。近年来，中国经济的快速发展在为各个行业带来了巨大发展机遇的同时也给很多企业带来了困惑，由于面临的诱惑太多，很多企业都在主业发展上摇摆不定，或者在做主业时心猿意马。看到别人轻松地大把赚钱，而自己却在这里艰苦耕耘，使很多企业感到不爽。因为，做机会可能很容易、很痛快，而做能力却很累、很辛苦。于是，我们就看到了很多这样的企业，它们的主业几乎每隔几年就会换一次，而换着换着，这些企业就会逐渐地从我们的视野里消失——它们把自己给换没了。此次金融危机，我们看到很多做机会的企业难逃劫数，而那些做能力的企业却明显有着更强的生存能力。

　　从某种意义上说，机会和能力命题的关键是企业如何处理眼前利益和长远利益的关系问题。而太多的证据证明，所有追逐短期利益的企业最终都会失掉未来。未来是留给那些有准备的企业的，留给那些耐得住寂寞、并不断地在自己的主业上坚持精耕细作的企业的。

　　明基公司是第一家入主苏州工业园区的台资企业。因为是第一家，当时的政府给了明基很多诸如土地、税收等方面的优惠政策，厂区的地理位置也是得天独厚且面积很大。到了20世纪90年代末21世纪初，整个长三角地区的房地产业取得了飞速发展，房地产价格也已经翻了好几番。在此背景下，明基的众多高管都强烈建议公司进入房地产业。平心而论，这样的想法无可厚非，因为明基所在的制造行业利润率不到10%，而房地产开发的利润则可能高至300%、500%。此时，明基的CEO却力排众议，固守主业坚决不做房地产。他说了一句掷地有声的话：“挣了这种快钱、热钱和厚礼后，企业就没有心思做薄利的制造业了，我们会迷失自己，我们既有的武功就将废掉。”而明基董事长李尡耀在反思明基在2006年—2007年的危机时这样说：“台湾的企业坦白讲很多都高度不够，追求短期利益的很多。花大力气在人才培养上的很少，很多科技产业都希望通过挖角，砍别人的角而让自己长一个角出来。我常常做一个比喻，譬如看到人家身上的肉好像很结实，那就想办法咬一块下来，希望这块肉马上变成我的肉。我们是不能有这样的思维的。这种短期的安排是让自己的肚子倒霉，能不能长得出来还不晓得，搞不好还得拉肚子”。

　　显然，做企业的关键还在于构建核心能力，而不是单纯地去追逐一个又一个的机会，特别是那些不适合自己的机会。哈默批评说：“将焦点集中在产品—市场定位上的传统战略范式是将眼光聚焦在了一场建立在技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业的本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务的发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。在现实的商业世界，企业需要在机会和能力之间寻求平衡，单纯机会主义的企业很难走远，这类企业大体上只是在商业世界里重复着猴子掰棒子的故事。