就在几年前蔡著龙还和晋江内衣名乡深沪镇的其他人一样经营着“有单大生产，无单小生产”的小公司。让蔡著龙脱颖而出的机会恰巧是同行认为最困难的日子。2003年，正当多数深沪内衣企业停下脚步，驻足观望市场的发展时，蔡著龙与他们做出了相反的决定，大规模购买厂房，扩大生产。

　　在蔡著龙看来，规模在制造业中占有的分量甚至凌驾于低成本和高效率之上。“如果一张大的订单是2000人工厂才能完成的，那么，采购商不会找10家只有200人的小工厂。为了控制质量和供货期，一定会选择规模、生产能力与之相配的大厂。”蔡著龙这样解释着规模的重要性。

　　当然，想要专做制造，仅仅有规模上的优势还远远不够。“精品和次品往往只在一念之差”。从小陪父亲一起为别人画门柱的蔡著龙，看到父亲总是在空中勾勒好动作才下笔，而在眼珠部分总要留一点点白以传神。他明白了，他们的画之所以比别人的贵就是在这一点留白之处。因此，在企业的管理中，无论是产品的设计还是生产的流程，他都一再强调精致和细节。

　　跳出产业品牌

　　浔兴拉链股份有限公司是晋江千千万万家产业链配套企业之一。过去的二十年来，在关于企业如何发展的思索上，浔兴也如其他生产配件的企业一样，思考的是如何在一个劳动密集型的行业内提高产品质量、降低生产成本，如何尽量紧密地与下游厂商合作。然而，近些年，无论是在融资的方式上，还是企业的资源配比以及对消费品牌的投入上，浔兴所表现的都已经不再是一个所处进入门槛很低的传统配件企业所思考的。浔兴所做的一切似乎在回答另外一个问题，就是一个产业品牌如何进化以适应生存环境的改变。

　　上世纪80年代末期，晋江在“村村办企业”的大潮中涌现出很多服装、制鞋、箱包作坊。1984年，怀揣着创业梦想的深沪镇村民施能坑没有盲目投入到创办服装厂的行列中，而是带领着家里的兄弟姐妹成立了光华五金制品厂。生产“SBS”牌拉头，服务于晋江广泛的服装、箱包厂商。

　　到上世纪90年代中期，晋江形成了以服装产业为支柱的产业集群。下游厂商的迅速发展为浔兴带来了快速扩大的市场。“由于当时拉链是卖方市场，只要生产就可以盈利，企业不但不用考虑品牌，甚至有些小企业连质量都不控制。”浔兴拉链总裁吴乐进这样开始对记者介绍浔兴的发展历程。

　　在拉链行业还是一个比较单纯的劳动密集型行业时，浔兴通过对生产的优化、成本的控制和渠道的构建，一步步发展壮大，成为全国最大、全球第二的拉链生产企业。2006年，浔兴登陆资本市场，为日后的生产扩张解决了资金上的后顾之忧。

　　但是，浔兴与全球最大的拉链龙头企业古田拉链(YKK)还相差甚远，古田拉链占有全球35%左右的市场，年产值超过30亿美元。而浔兴即使排名第二，也仅占有不足10%的市场份额，年销售收入5亿元人民币。通过这两组数据的对比可以看出YKK占领的是产品溢价较高的高端市场，而浔兴还是以服务于中低端市场为主。

　　由于国内拉链行业大都依靠低价竞争，产品同质化严重；长期缺失的研发和创新能力又使行业整体附加值过低，加之这几年生产成本的上涨和下游服装厂商出口退税的降低，很多拉链企业举步维艰。

　　虽然外部因素以及竞争的恶化还没有威胁到浔兴的生存。但浔兴逐渐认识到“优秀的企业之所以高利润，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的公司转型到了产业价值链的高端。”在2008年浔兴的年会上，吴乐进这样向员工解释着为什么浔兴必须重新思考自己的未来。

　　如何才能向产业链高端行走？如何才能说服下游厂商接受浔兴未来的高端定位？浔兴在行业内、行业外寻找着解决的方案。行业内，龙头企业YKK的一条拉链几乎成为了高质量衣装的代表，甚至是鉴别服装真假的重要标志。行业外，同是产业品牌的英特尔(0,0.00,0.00%)，也成为了消费者判断电脑品质的标准。值得注意的是，这样的地位都是由消费者而非厂商给予的。

　　按照这个思路，如果浔兴能够打造成为消费者喜欢的品牌，成为消费者选择判断一件衣服的标准，那么浔兴与下游厂家的合作就能够超越了简单的买卖关系。浔兴就可以说服下游厂家，选用浔兴品牌的配件可以提升对方品牌的价值。这样，浔兴也就给了下游厂商接受自己高溢价的理由。

　　为了让消费者了解浔兴，2001年，浔兴创立了福建浔兴SBS篮球俱乐部。一方面，浔兴现今的一个庞大客户群体是体育用品厂商，赞助篮球队可以让下游厂商的目标消费者更多接触到浔兴这个品牌；另一方面，中国篮球体现出积极向上的精神与浔兴想要传达的诉求相似。而且，浔兴毕竟还是一个制造企业，不能像消费类厂商一样，一掷千金地投入广告，所以赞助篮球比赛还是一个性价比比较高的宣传方案。

　　浔兴还更多地参与到时尚活动中来，增加在设计师中的曝光率。与时尚活动挂钩的方式并非生拉硬套。2008年，浔兴在中国国际服装服饰博览会上成功举办SBS拉动时尚——中国拉链流行趋势发布会，这个以拉链为主角的流行时尚发布会，赋予了拉链早已超出仅仅是一种服装配件的价值和内涵。