特约作者：利嘉伟

    金融危机引发的全球性经济衰退逐渐浮现。中国的企业也难以独善其身。尽管政府推出一系列刺激经济的方案，中国经济增长放缓仍然无可避免。

    在这样的经济环境下，国内企业为求自保，纷纷推出开源节流的措施。在国外，企业裁员潮已不断涌现，对社会造成极大冲击。国内，以出口为主导的企业早于去年第四季度已因订单减少而被逼裁员甚至倒闭。虽然国内企业也面临人力资源成本的压力，但人力资源成本相对于发达国家来说还处于很低的水平，加之国家“保就业”政策的引导，许多企业更愿意从采购成本上想办法。

    纵观企业的成本结构，采购在许多行业中都占据相当大的比重。在大多数制造行业，采购更是占到销售额的 50% 以上。所以，采购成本的控制在现今经济状况下扮演更重要的角色。

    必需明确采购在企业战略与组织中的定位

    改革开放 30 年，国内企业逐步成长。但采购部门在许多企业的发展旅程中往往得不到应有的重视。时至今日，在很多企业里，采购功能依然是供应部全部负责，其目的只是作为生产部的一个后勤部门。可想而知，这种企业对采购的定位，绝非是一个具有战略意义的部门。

    在许多国外领先企业，采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合职能。它不仅对企业成本进行把关，更与企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系。

    这里的常见问题之一，是企业管理层对采购的重视和参与。当然，重视和参与并不是直接介入具体采购事务，而是对采购的目标、供应商体系的建设、与采购相关的各部门协调、采购成本降低的措施等做出宏观的计划，并保证相关资源的投入。

    常见问题之二，是采购部门和其他部门的协调关系。企业在这里常犯两种错误。一种是设计部门早就和心仪的供应商联系，引入供应商参与设计，然后才交给采购部门进行商务谈判。采购部门在这种情况下的议价能力可想而知。另一种错误是市场和设计部门先行开发，根本不征询采购部门的意见，等到设计完成后再交给采购部门去寻找供应商。结果轻则因为规格细节与供应商的差距而需反复调整，重则根本找不到供应商。从战略意义上定位采购的企业，会通过组织、流程等措施规范市场、设计、生产、采购、财务等部门的关系，提升效率、优化成本。

    另一个常见的问题，是采购本身的集中或者分散程度。对于业务众多的企业而言，这的确是个让人头痛的问题。把采购量集中起来，必然提高企业对供应商的议价能力，但也影响企业的灵活性。曾经有一家拥有多个事业部的家电企业透过集中采购，省掉了数以亿计的采购成本。但是，集中采购也降低了内部决策的速度，导致新产品推出的进度受阻。最终，只能把最基本的原材料集中采购，各事业部的零配件还是要分散采购。作出这样的决定，既需要对采购品类及其业务关系的深入了解，更需要在组织职能上的清晰界定。

    战略性和操作性采购如何处理

    采购部门的两大功能是战略性采购和操作性采购。战略性采购主要注重制定采购的战略和方向，如选择供应商时在定点、定量和定价上作出决定。操作性采购则注重于操作层面，将焦点集中在下放和跟踪订单。两种功能的要求具有重大差异。选择供应商是极具战略意义的工作，需要拥有洞察供应市场变化的能力，才可以作出提升企业竞争力的决定。而日常下放和跟踪订单的操作层面工作，对采购人员又有另一种要求。在国外，企业普遍都是通过实现自动化将操作性采购置于采购平台上，以减少人手和尽可能避免错误的出现。过去，许多企业把两种功能放在一起，造成员工无法有效兼顾，最终只能发挥供应处管理订单的作用。

    所以，采购要做得好，首先要将战略性工作与操作性工作分开，利用不同技能的员工分别把两个岗位的工作做好。当然，在这一过程中需要处理好战略性采购与操作性采购的职责交接，尤其是出现质量问题或者其他供货问题时的处理流程。

    类别管理的重要性

    如何做好战略性采购呢？战略性采购自 20 世纪 80 年代起首先在欧美企业开始盛行。其中一个主要原因在于它能通过提高信息透明度（如了解供应市场和不同供应商的成本）来帮助企业以科学的方法制定采购决策。虽然国内许多企业在 90 年代末已开始打“战略采购”这个旗号，但其实很大一部分企业也只是依赖强势压价，不能真正算是战略采购，更说不上对供应市场有深入的了解。这种强势压价的方式也只可以为企业带来短暂的成本降低，不能长期保持企业的竞争优势。例如，一家国有企业早年也是利用强势压价来降低成本，但当供应商无利可图时，现有供应商的价格亦难再降。如果该企业能真正了解供应市场，它就可以找出更有优势的供应商。