所有高管都知道，做商业决策时所用的信息往往并不完整。但是，决策者却很少向那些直接与客户交流的低层员工请教，如向他们咨询如何有效推广新产品等问题。这样一来，领导者自己剥夺了自己获得有价值信息的机会，而这些信息不仅能让他们的分析更加透彻，还能降低决策中闭门造车的风险。

    一些高管意识到有价值的信息分散在公司各处，但却不知道如何获取。另一些高管甚至不会努力去获取这些信息，这或许是由于公司内等级森严，或是因为高管怀疑他们所得到的答案可能带有支持附和他们真实或假设观点的某种色彩。

    预测市场可以解决这些问题。真正的预测市场最初是一个研究领域，实质上是小规模的电子市场，通常面向所有员工。这些市场将回报与可衡量的未来事件联系起来，如一台计算机工作站的销售数据、一个应用程序的漏洞数目或一个产品的应用模式1 。一些企业，特别是高科技行业的企业，已经认真地采用了预测市场这门工具，一些大型企业也正在尝试着使用预测市场。

    这些市场根据预测合约定价，这一价格可被解释为市场汇总预测。它们“集体智慧”的准确性往往至少不逊于专家意见。支持者表示，预测市场之所以能发挥作用，是因为它们能迅速汇总分散在公司各处的信息，同时让参与者从局限中解脱：例如，员工可以匿名对项目启动日期或新产品性能等问题发发牢骚，而不用担心自己的职业生涯会受到影响。此外，预测市场的支持者指出，同事之间的竞争和获得奖励的渴望能激励人们搜寻信息并做出最明智的决策。

    为评估预测市场的潜力以及必须克服的组织和法律挑战，从而使预测市场成为一种应用更广泛的商业工具，麦肯锡公司最近在迪拜举行了一次圆桌会议。与会者包括谷歌预测市场的主管 Bo Cowgill；芝加哥大学法学院助理教授 Todd Henderson；美国电子零售商百思买旗下服务分公司 Geek Squad 总经理 Jeff Severts；以及预测市场和其他形式集体智慧主题书籍《群体智慧》(The Wisdom of Crowds) 一书的作者 James Surowiecki。讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。以下是本次圆桌会议讨论内容的编辑节略版。

    James Surowiecki：预测市场的基本假设就是，在适当的情况下，与一位专家甚至一小群专家提出的意见相比，一大群人的集体判断通常能更清楚地说明未来可能发生的情况。

    在大多数组织中，都存在着决策者无法获得的大量信息。他们可能不知道存在这样的信息，或者他们不清楚要去问谁。即使他们知道应该问谁，对方也可能因为担心上司的批评而不愿透露这种信息。预测市场是一种收集和汇总分散于公司各个角落的信息的途径。它的运作方式与期货市场非常相似，合约价格反映了对数值（例如在一定时期内销售额将达到怎样的水平）或概率（例如一件产品到某个日期将实现某个里程碑式目标的可能性，以百分比衡量）的集体常规判断。

    Jeff Severts：我们在百思买开展的首轮试验是受到了 James 著述的启发，结果表明，即使只是一项初步的调查，但它摒弃了那些在信息从组织内上达过程中往往扭曲真相的过滤因素。

    当时，我正管理礼品卡业务，这是我们业务组合中相对较小的一部分，但我特别感兴趣。我们向全公司数百位员工发送电子邮件，邀请他们预测我们的礼品卡在2005年2月的销售额。我们只提供了一些简单、现成的数据，供他们作为预测的参考背景。我们收到了190份回复，并进行了简单的平均计算。结果证明准确率为99.5%，而我们花钱雇人所做的预测的准确率仅为95%。

    当年晚些时候，我们开展了一项类似的试验，邀请随机选择的350名员工预测我们的节假日销售额。其结果是，这些非专业人士的误差仅为千分之一，又一次超过了误差为7%的专家们。当实际结果出来并形成报告后，我们把这一结果告知参与者时，他们都大吃一惊。这些初步尝试给了我们引入预测合约的勇气，到目前为止，我们已经看到有超过2,000名交易者在147份合约中进行了总计70,000笔交易。

    Todd Henderson：当然，有一点特别需要注意，与 Jeff 描述的调查相反，一个真正的预测市场允许在收市之前进行不只一次，而是连续多次的预测断定，这对预测的准确性很有利，这能建立起持续不断的更新信息反馈回路。

    《季刊》：是否存在明智的群体和不明智的群体之分？群体总是比专家更明智吗？

    James Surowiecki：《群体智慧》并不是对专家的讨伐。本书要表达的观点是，不应完全依赖一个人或极少数人的判断。但是，一个群体必须符合一定的条件才能称得上明智。首先这一群体必须多样化，这样，人们才能提供不同的信息。群体还需分散化，这样任何高层都无法左右这一群人的答案。群体必须将人们的意见汇总为一条集体结论。群体中的每一个成员都必须独立，这样，他们才会只关注自己的信息，而不用去担心周围人的想法。

    《季刊》：谷歌对预测市场的应用相对要多一些。Bo，能否介绍一下有哪些主要的应用？

    Bo Cowgill：2005年4月，我们启动了预测市场职能，从那时起，我们共提出了约275个问题，完成了近80,000笔交易。我们约有四分之一的市场手段与需求预测有关，例如，“在未来三个月中将有多少人使用 Gmail？”几乎所有的谷歌产品都曾有、并依然有一个产品使用方面的预测市场。另有30%的市场与公司绩效有关，例如，能否按时完成项目？还有一小部分预测市场是关于行业动向的，例如可能对谷歌造成重大影响的并购活动。

    我们约有20%的市场则是关于谁会在世界大赛中夺冠这样的趣事。趣味横生的预测市场往往能吸引人们，使他们熟悉如何在预测市场中进行交易。这样很好，因为许多趣味市场的参与者会进而在严肃预测市场中提供流动资金。

    除了为我们提出的问题找到答案之外，我们还试图通过这些市场了解公司的运营。例如，我们一直在研究公司不同部门的认知偏见和信息如何通过不同类型的网络在公司内部传递。

    《季刊》：最常见的偏见有哪些？

    Bo Cowgill：有几种偏见颇为有趣。我与 Eric Zitzewitz 和Justin Wolfers 这两位外部经济学家联手开展了一些工作，来研究这些偏见。总的来说，预测市场表现得相当好。

    乐观主义是重要的偏见之一。对谷歌有利的结果¬——诸如获得大量用户等——定价稍高。预测市场得出的概率高于正常概率。原因似乎在于新员工，这些人的交易表明，他们对我们的公司非常乐观。谷歌在股市的股价表现似乎也有推波助澜的作用。当公司股票表现出色时，预测市场中乐观结果的价格也会上涨。人们在谷歌的股票表现出色时对公司兴奋异常，因此更可能预测谷歌会有好事发生。

     我们还注意到，交易者对好坏两种极端情况都定价过低。当我们将合约分为五种不同的结果（例如对 Gmail 用户数量进行的预测）时，最佳和最差结果出现的频率都比预测市场预计的情况更高。

    交易揭示了一些关于信息如何在公司中传递的真知灼见。我们的市场表明，认知有集群化的特点，这些集群是由个体组成的，他们在物理位置上坐得近，工作关系密切，这不仅指在城市或国家的层面，还指办公楼层等微观层面，例如办公桌相距几步之遥。“集群”的形成也可能是工作中有合作、工作之余参加相同的社交活动、或者因为说同一种语言，他们甚至不是坐在一起办公。但所有这些因素似乎都不如地域重要。

    Jeff Severts：在百思买，我们特别注意到员工存在低估竞争对手实力和认为自己对竞争对手非常了解的偏见（而事实上却并非如此）。当涉及我们的主要竞争对手时，我们的预测市场的准确度都无法让人放心。

    《季刊》：群体会随着时间的推移不断学习长进吗？

    Bo Cowgill：根据我们的经验，他们会。在谷歌工作并参与预测市场的时间越长，你本身就校准得越好，也就越可能拥有成功的交易记录。值得注意的是，就交易获利而言，在公司中身处高位（按距离首席执行官的层级差距衡量）实际上似乎把你置于一个劣势地位。

    市场作为一个整体也变得越来越明智。在开市两年半后，我们观察到的交易比刚刚开市时的交易更精准，随着时间的推移，我们可以看到一种稳步的改进。

    《季刊》：刚刚我们讨论了可能影响这些市场的认知偏见。预测市场还存在其他不足或局限吗？

    James Surowiecki：我们还不知道预测市场是否适于准确预测非连续性创新或跃升。或者说，是不是只有在预测所基于的各种变量相对明确时，预测市场才能有出色的表现？我们尚无满意的答案，因为，我们很少开展试验来验证这些问题。

    预测市场的一大不足是，公司内部的很多员工认为预测市场机制不够直观或难以理解。他们觉得使用起来太复杂，这限制了参与的人数。

    Todd Henderson：现在，预测市场已很便于使用，有专人为员工设定好预测市场软件，并尽可能使界面易于访问。我们又发现了一些有趣的现象。其中之一是，信息可能存在于决策者意想不到的地方，例如存在于学术界所说的“隐藏群体”中。这指的是公司内那些由于其个性或在层级中所处的位置，没有激励措施或奖金使他们披露信息的人。而便于使用的预测市场则为这些人提供了披露信息的途径。

    说到不足，预测市场并不是万能的水晶球。有时，并没有可以汇总的分散信息，在这种情况下，这些市场也派不上多大用场。