当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧，集团企业的发展面临诸多困难、挑战和机遇。从中央到地方，开始进行企业全面的风险管理。集团企业由于其自身特点，根据管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。面对金融危机，不同类型的管控模式，应对措施不尽相同。

　　一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式，可能是财务管控型与战略管控型相结合；也可能是运营管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。我们在分析集团企业应对方法、措施时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析阐述。

　　财务管控型集团企业应对措施

　　财务管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，分布于全球45个国家，经营范围包括港口、地产、酒店、零售、制造、能源与基建业务等。李嘉诚选择了以财务管控为主的管控模式，总的来说，和记黄埔的总部只是作为投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他所关注的只是成员单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益等财务性目标。一向谨慎投资的李嘉诚，在2006年，就已经觉察到金融危机将至，当时就提醒管理层，并先后在年报上进行披露；在重大媒体发布会上都会呼吁投资者谨慎投资，注意泡沫风险；并特意向股民发出忠告，其中包括提及香港与内地股市均处高位，而且要留意美国次贷问题。李嘉诚在实践中也做到了提前抗击金融危机的准备：在2007年便大手笔减持手中的中资股，回笼资金超过百亿港元；在产业布局方面，在2006年便开始了产业调整，在重大政策和收购其他资产等方面，表现尤为谨慎，基本上只在原有行业内继续发展；进行了多次减持套利，并将眼光专注于实业；对于房地产业，李嘉诚对旗下的长江实业注重降低负债，并且已经在2008年前6个月便完成了2008年的全年销售，从而拥有足够的现金过冬。

　　作为财务管控型集团企业，应对措施可以从以下三方面来考虑。

　　首先、重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机的情况下，针对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，要进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。

　　其次、强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。对成员单位的贷款，实行事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业基于现金流预测的基础上，研究分析集团企业资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，为提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。

　　最后、根据集团企业自身特点，制定相应的财务分析模板，例如可以采用杜邦财务分析体系，了解成员单位的成本构成变化，以便集团企业了解成员单位财务变化状况，及时采取措施，以便实时监控。对此，可以选择具备中央备份的财务软件，对成员单位的财务处理进行备份。

　　战略管控型集团企业应对措施

　　战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；主要管控手段为财务控制、战略规划，以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种模式。中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商。中石油围绕石油产业链展开业务，实施资源、市场和国际化三大战略；广泛参与石油、天然气有关的各项业务，包括从原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；到原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；延升到绝大部分基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售。在金融危急中，中石油提出了优化投资结构，确保重点工程项目。根据中石油董事会助理秘书蒋立新最新透露，2009年资本性支出将在2008年的基础上有所增加；充分利用油价较低的情况，进入国际石油资源市场；积极寻找海外油气资源收购兼并的机会，配合集团企业资源、市场和国际化三大战略。面对危机，中石油强化内部管理，降低成本费用，并积极争取有利的国家政策。从发展的角度来说，金融危机给中石油一次低成本扩张的绝好良机。

　　作为战略管控型集团企业，应对措施可以从以下三方面进行考虑。

　　首先、应强化对成员单位的投资管理，确保重点工程项目。集团企业应建立健全成员单位对外投资立项、审批、控制、检查和监督等制度，规范成员单位投资行为，服从集团企业整体战略。

　　其次、利用外在环境的变化，对集团企业进行战略性调整。集团企业的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团企业的发展方向。所处金融危机的非常时期，大规模投资首先要考虑是投资的安全，其次是战略意义，能否为长远发展做好准备。

　　最后、加强集团企业对成员单位资金的集中管理，进行适当分权，即成员单位有权制定一定金额以下的投资项目，虽占集团投资很小的比例。可以根据成员单位等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要由集团企业整体规划。

　　运营管控型集团企业应对措施

　　运营管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理；主要管控手段借助网络技术，采取包括财务控制以及各种营销控制等方式，属于集权类型。采用运营管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。

　　作为运营管控型集团企业，应对措施可以利用互联网进行凭证的集中控制，成员单位在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理。及时发现经营中的问题，并对此迅速做出反应。

　　（本文发表于2009年02期《中国机电工业》）