《季刊》：是否有一个令公司员工对预测市场感到厌倦的饱和点？

    Jeff Severts：你得不断地推销预测市场这种工具，跟推销其他商品一样。本周，我们在百思买举办了三次大型授课活动，教员工如何使用预测市场。每个季度，我们都必须翻新花样地用不同的奖励来刺激员工参与使用预测市场工具。但是，这些奖励的作用非常有限。通常，推动预测市场的是大多数人与生俱来的竞争性。

    Bo Cowgill：实际上，我常常忘记发放公司设立的小额现金奖励，没有人注意到这一点。但如果忘记发放预测赢家 T 恤，大家都会注意到。说到保持员工的关注度，虽然预测市场参与度的增长有所萎缩，但并未下降。我们向所有新员工发送电子邮件，介绍我们的预测市场，说明市场运营方式与交易激励机制并鼓励员工参与，这让许多新员工参与其中。这似乎能够弥补因现有参与者失去兴趣而流失的人数。加入谷歌的新员工人数一般较多，这保证了预测市场的发展，但我不知道谷歌的这种参与计划在其他公司能否奏效。

    《季刊》：是什么因素使预测市场现在更受欢迎？

    James Surowiecki：这受许多因素的影响。目前，预测市场在某些领域取得成功，这使人们相信，在现实世界中，它们确实能发挥作用。技术的影响力也很大，我们现在可以使用内联网经济而高效地汇总分散于大公司内的信息。此外，尽管很少提及，预测市场的发展其实是Web 2.0自下而上的大规模普及的一部分。人们越来越意识到，一大群人可以共同解决问题并给出有意思的回答，而实现这一切并不一定需要通过正规的层级关系。

    《季刊》：预测市场的发展是否有阻力？

     Todd Henderson：市场是汇总分散信息的最佳途径，这个理念已经不算新鲜。股价也可以看作是对公司未来现金流的一个预测市场。令人不解的是，为什么有些公司还没有应用这些市场。尽管预测市场并不是要取代高管和专家，但其未得推广的原因之一可能是来自高层的内部阻力。预测市场补充了资深顾问、市场研究和调查的不足，预测市场其实只是工具箱中的另一种工具。

    James Surowiecki：预测市场的推广在组织层面面临着严峻的挑战，因为其理念与我们对专家、知识、权威以及公司应如何开展工作的基本假设背道而驰。尽管只是为了获取更有效的信息，尽管有充足的证据，许多人还是很难相信预测市场真的能持续提供准确的答案。这种偏见正是预测市场理念难成气候的原因所在。

    《季刊》：企业需要做些什么来推行预测市场？

    Jeff Severts：预测一项重要举措失败的可能性，哪怕只是想一想，这也是公司的忌讳。推出包含失败可能性的合约在某种程度上可说是对公司的背叛。因此，我们发现，如果要推出任何可能引起争议的合约，高管的支持至关重要。“空中掩护”是必不可少的，否则的话，我们将只能就周四餐厅会吃什么菜进行交易了。

    Todd Henderson：设立预测市场并不像打响指那样轻松。许多潜在问题有待解决。如果某个团队的工作与预测市场需要预测的内容密切相关，而其中一名员工掌握了重要的独家信息，那应该怎么办？你可以想象，为了进行投机以寻求个人利益，该员工可能会泄露团队工作，而无论这样做正当与否。类似情形对如何组织交易提出了疑问。应该允许这样的团队参与交易吗？团队中的成员可以参与交易吗？什么时候参与呢？

    Jeff Severts：我们可以通过规定预测市场使用“游戏币”或仅设小额奖励来控制这种风险。员工不会为了赢得游戏中的蝇头小利而牺牲掉另外一些更可观的利益，例如他们的薪水和股票期权。

    设立预测市场机制时的重要决策

    确定试图预测的变量
        用明确而直观的单位表示变量（例如新产品 X 在第二季度的收入，按欧元计），避免参与者产生混淆。
        对所预测的市场设定较短的时间，保持它的趣味性并提高参与度。

    确定公布预测结果的合适范围
        让管理层准备好应对尴尬局面（“大家都认为我们应该搁置新产品的推出”）。
        考虑法律方面的问题（“没有哪位员工认为我们能达到公司股价所代表的收益目标”）。

    确定参与者
        仅内部参与的预测市场最容易组织，然而外部参与者的加入有助于实现大数定律。内部和外部参与者都面临着信息共享上的挑战。一线员工往往是最积极、最投入的参与者。

    确定市场的性质
        能实时买卖合约的预测市场能获得可观的持续性成果，但需要大量参与者，其中一些参与者可能还需要接受培训。
        简单调查和其他单点预测机制较易管理。刚起步的公司最好通过一系列逐渐增加复杂性的试验循序渐进。

    确定激励措施
        现金奖励能提高参与度，但可能形成“内部赌场”，员工可能拿公司利益做赌注，因此可能引起法律上的问题。
        另一种选择是象征性奖品，例如公开表扬预测精准度高的参与者，并辅之以礼品卡等奖品。

    确定专家的作用
        专门从事预测的部门会将预测市场的成立视为一种威胁。
        采用预测市场的公司面临的主要挑战之一就是，转变专家对于自身角色的思维定势，从“百事通”转向提出适当的问题、创造性地分析答案并使用分析结果指导决策制定。

    《季刊》：未来五年中，预测市场将在大型企业中发挥怎样的作用？

    Bo Cowgill：谨慎地说，由于预测市场对现有结构的切身威胁，它或许不会发挥多大作用。这一点令人感到羞耻，因为我认为来自预测市场的信息很有价值，有那么多种方式，有些方式甚至从未测试过，你可以用它们来更好地了解自己的公司。

    Todd Henderson：还存在法律上的障碍。就我所知，许多美国公司都担心，如果预测市场向低层传递信息，证券交易委员会怎么想。想象一下这样的情形，一位员工看到预测市场的价格，由此认为某种药品将大获成功。如果这位员工根据这一信息在实际股市中进行交易，那是否合法？因为现在得知了以前只有少数高层才掌握的信息，这位是否变成了内部交易者？这对美国上市公司提出了哪些披露义务？另一个问题是博彩法。是否应将预测市场视为一种不受监管的赌博形式？这些都是美国上市公司的巨大疑问，在找到答案之前，我比较赞同 Bo 的看法，预测市场的未来作用平平。

    Jeff Severts：我们有不同意见。只要巧妙应用，这种工具能有助于管理层听取公司上下的不同声音，否则，他们很容易忽略这些意见。在这方面，未上市企业具有一定优势，而拥有分散且面向客户的运营部门的大型上市公司（如百思买）是可以运用预测市场探讨问题的。我们无法探讨只能向投资者发布的官方声明中提出的问题，但我们可以围绕无数小问题改进信息流，这样可以帮助管理者更迅速准确地制定决策。目前相关的法律环境尚不太明朗，这无疑使我们受到制约，但我们可以在这个领域发掘出大量价值，对此我们很乐观。

    James Surowiecki：我相信，能看到比今天更多的公司会使用预测市场，特别是作为一种预测销售的工具。直接面向消费者的公司对预测市场应该特别感兴趣。技术公司当然也应是预测市场的天然用户，因为它们本能地对新概念新创意欲罢不能。

    与会人员简介

        谷歌公司产品经理Bo Cowgill负责管理公司的预测市场已达两年半之久。他还是一名作家和技术专家，投入了大量时间研究预测市场的有效性和效益。

        芝加哥大学法学院助理教授Todd Henderson曾担任麦肯锡公司的项目经理（2001–2004年）。他是高新技术和电信方面的专家。除开展预测市场相关研究外，他还与 Michael Abramowicz 共同为《圣母大学法学评论》(Notre Dame Law Review) 撰写了Prediction markets for corporate governance一文。

        Jeff Severts是美国电子零售商百思买旗下服务分公司 Geek Squad 的副总裁兼总经理。他的工作也涉及预测模型、预测市场以及替代资本分配流程。

        James Surowiecki 是《纽约客》(New Yorker) 杂志的专职撰稿人，为该杂志商业专栏撰稿。他是全国畅销书籍《群体智慧》(The Wisdom of Crowds) 的作者，该书主要介绍预测市场等集体智慧。