第一种冰山窄而深，第二种则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，第一种则提供更大的利润潜能和品牌稳定性，就像一艘船，龙骨越深就越稳定。

窄而深的品牌不会轻易被对手击败。此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。有很多品牌都符合这一特征，如好乐门蛋黄酱、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪创可贴、高乐氏漂白剂、宜家家具等。

扩张扼杀品牌

孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”

显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。

右脑思考的营销派则不这样看待事物，相反，他们认为，如果是为了增加利润，而不仅仅是提升销量，企业需要的是缩减而不是扩张。这听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。

诺基亚和摩托罗拉清晰地说明缩减与扩张之间的差异。1865年，诺基亚从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂合并；同年，又与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年，它将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下，1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信的IT部门后，创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意“追一只兔子”。1998年，诺基亚卖出4000多万部手机，超过摩托罗拉，跃升为全球第一的手机生产商，自此再也没有丢掉这个宝座。

与此同时，摩托罗拉却朝着相反的方向走去。它最初靠生产汽车收音机起家，涉及传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑等多个领域。

在过去10年里，摩托罗拉销售总收入为3293亿美元，诺基亚为3701亿美元。两者在销售额上十分接近。同样在过去的10年，摩托罗拉净利润为54亿美元，净利润率为1.6%；诺基亚净利润为440亿美元，比摩托罗拉的7倍还要多，净利润率达11.9%。摩托罗拉在股票市场上价值为90亿美元，诺基亚值482亿美元，是前者的5倍以上。在国际品牌集团全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美元排在第87位，诺基亚以359亿美元价值排名第5。

如今，诺基亚坐上手机行业的头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉（1983年推出第一部商用手机）。20世纪80年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的“兔子”。

摩托罗拉的多元化战略不断膨胀，在2008年达到巅峰，计划分拆最宝贵的那顶皇冠：手机，这大约晚了20年。

摩托罗拉扩张了它的品牌，诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家只属于诺基亚。但是，摩托罗拉的管理者并不这样看。新任CEO格雷戈格·布朗在手机业务里的“矛盾执行”，给摩托罗拉带来很大的麻烦。当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。他们总是自信地发问，一个合乎逻辑、经过细致研究的战略怎么会错呢？

就拿航空业来说，管理派高层作出的决定，从短期来看是正确的，但从长期来看却是不对的。

大部分航空公司面临的抉择是：做客机还是做货机？

“两只兔子都要！”航空公司们不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大航空公司都客货并运。

事实上，飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（AmericanAirlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少，但实际只占总收入的4%。

作者简介：艾·里斯，定位理论之父，里斯伙伴主席，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。