2008年以来的全球经济动荡严重扰乱了各个行业的供应链。随着全球市场供需关系的变化，商品供应和价格大幅波动，主要货币汇率风险陡增，大型跨国公司面临的一个重大挑战就是，要建立有活力、能够带来卓越绩效的供应链系统。

管理咨询公司埃森哲的研究表明，供应链对于公司业绩的影响和它受到的关注不成比例。对于制造企业来说，供应链成本占业务运营总成本的50%-70%，并超过资产的50％。同时，供应链对公司的客户服务和销售也有巨大的影响，89%的管理者认为供应链是企业成功的关键，并且其重要性还在增长。

然而，传统的供应链模式已很难应对经济动荡对企业经营业绩的冲击，如果能够建立起活力十足且协同良好的供应链系统，企业就可以充分利用动荡的环境并将其转化为优势。要做到这一点，企业应该从七个主要方面（如图一所示）着手改善供应链管理。

● 阐明价值创造法

拥有卓越绩效供应链的企业都清楚地知道如何为客户创造价值，而且这些企业知道如何在未来创造更大的客户价值来推动自身的发展。埃森哲把这种能力称为“价值创造法”，它有两个核心内容：价值主张取向和发展取向。

一、价值主张取向

每个企业基本上都可以采取以下五种方法来创造客户价值。

1.产品领先：即独特的产品和服务功能（如苹果电脑、手机和音乐播放器的用户界面）。

2.快速进入市场：即产品生命周期的加速更替（如服饰制造和零售商Zara所体现出来的加速更替的产品生命周期）。

3.客户体验：即客户互动的质量和个性化（如星巴克咖啡的个人体验）。

4.价格优势：即相对低廉的价格（沃尔玛是这一领域无可置疑的领导者）。

5.广泛选择性：即产品目录的广泛性和多种可用性解决方案（亚马逊已经建立的全球领先的网上业务突出了这一方面的价值）。

大部分企业高管都说，他们的公司在这五个价值主张方面都在不断努力。然而，企业要做到在某一个方面全球领先的同时还兼顾其他四项是很困难的，而且，同时追求五个目标所采取的措施还可能互不相容。因此，企业要想采用单一业务模式就能同时在五个方面达到全球领先是不可能的。当然，企业可以通过选择和明确价值主张取向，有效地进行业务平衡并且建立适当的业务模式来满足不同客户群体的需求，迎合不同的价值诉求。

二、发展取向

优秀的企业除了确定需要关注哪些客户价值之外，更善于确定在哪里，如何以及向哪些客户提供这些价值。他们对于如何确定目标客户，如何接近目标客户（通过营销信息以及分销渠道）以及在哪些区域更加敏感。

● 以供应链为价值传递系统

与以往供应链必备的四个核心要素——计划、采购、生产和销售相比，现在对供应链的设计有更多的要求。为了实现卓越的绩效，在设计和管理供应链时，企业要从三个方面更全面地认识供应链的内涵：

1.共同利益的合作伙伴：供应商、供应商的供应商、客户、客户的客户、内部利益相关者、第三方服务提供商。

2.三个庞大的流程：产品开发流程、订单到交货的流程以及售后服务和退货流程。

3.六种要素：货物、服务、信息、金融、法律和数据。

有了这样更广泛的角度，企业就可以发现更多机会进行创新和改进业绩。鉴于这些要素之间的相关性，企业就不会舍本求末，只求某一项要素的优化而忽略整体。

● 细分供应链使之与每一细分部分的特征相适

并非所有的客户都能带来同等的收益，企业的大多数利润来源于少数客户。然而大部分企业的供应链往往无差别地对待所有客户，这种一刀切的做法妨碍了企业的差异化，同时导致在低增值领域过度投资。

绩效卓越的企业倾向于将不同的客户和产品区别对待，并在供应链环节里将这种区别体现出来。他们首先在不同的市场和渠道里把客户群和产品进行分类，然后利用这种分类来配置供应链的响应和运作。

1.细分客户群：首先要选择市场，把重点放在已选定市场和渠道中的客户以及客户的客户身上。通过研究来确定他们的相对重要性/价值、他们看中的方面（已知和未知的），并确定供应链对该企业价值主张取向的影响。利用企业对需求变化的感知能力，及时根据需求特征的变化进行相应的调整。