2.描述需求：使用数量、可预见性的程度和交货周期等变量，对不同的客户群进行需求描述。然后，用详细的分析方法来对每个库存单位的需求信号进行细分。例如，和某个零售商进行一次性促销与和多个零售商进行不同库存单位和产品类型的促销之间的需求描述，肯定是不同的。

3.供应链与需求的匹配：许多公司在分析了他们产品的客户需求以后就止步不前了，但是，卓越绩效的企业会更进一步，通过需求描述的结果来划分供应链。通过不同的供应链设计，企业在不同的目标和优先需求/供应群体关系中体现价值主张。

宝洁公司的CDSN（Consumer-Driven Supply Network，消费者驱动供应网络）就说明了这个问题。宝洁的供应链设计起始于商店货架，然后回推到整个供应网络。对于一些大型零售商，宝洁公司通过销售终端的数据，得出产品实际需求，以此来进行生产和补货。一些制造工厂根据销售数据可以每6至8小时响应一次。当宝洁公司推出新产品时，CDSN尤为重要，因为当真实的需求与之前的预测不同时，CDSN还可以帮助宝洁采取改进措施。

宝洁的动态供应网络也使它能够为特定客户或促销活动定制产品。它在更为基础的层面上针对不同客户的库存单位定制托盘分类。宝洁为不同的客户设计不同大小的包装尺寸以及特殊的包装和产品介绍。为了提供这样的专业化产品，宝洁正在重新配置生产能力，包括在一些工厂增加慢速生产线来实现生产的灵活性。

● 优化全球业务架构，实现规模化、多渠道、弹性和降低风险

通过细分供应链，制造企业明确了针对每个客户群如何让收益最大化。然而，企业必须具备必要的资源和能力来提供专业化产品和专门的配送。一般来讲，卓越绩效的企业会从以下四个方面来拓展自己的资源和能力。

1.设计内部运作简单、外部差异化的经营模式

向客户提供量身定做的产品、包装、分销和其他服务是制造企业的竞争优势，然而，如果不能有效处理其中的复杂性，它也会给企业带来巨大的成本压力。最好的供应链不仅能实现差异化，还可以确保业务架构简单并且经济。大多数企业在操作层面上优化供应链，使用精益、六西格玛和其他运营改进方式，将工厂、仓库和运输路线等资产优化。卓越绩效的企业则更进一步，他们对业务架构有全盘的考虑，确保在不同供应链和业务单元之间共享能力和资源。

2.专注于价值，而不是资产

在优化业务架构过程中，卓越绩效的企业把视角从资产管理转移到确保质量、服务、市场通道和成本效益的流程控制。

可口可乐公司是一个很好的例子。2006年，在对公司及其独立的灌装工厂的运营进行了一系列小的改进项目之后，可口可乐和一些灌装工厂共同开发通用流程和数据标准化。项目团队发现，灌装工厂使用的超过400多个业务流程的90%是雷同的，而且很多灌装工厂在计划软件升级。可口可乐和这些灌装工厂共同设计了650多个业务流程，包括从采购原料到选择和定价产品、管理零售商关系、供应商付款和开发票给客户等。可口可乐公司希望通过这项合作，为自己及其灌装厂增加销售收入。

实施这种“关注价值，而不是资产”的方法，企业需要区分哪些是可以创造竞争优势的核心资源或能力以及哪些不是；同时还需要识别那些如果表现不佳就会直接威胁到企业业绩的资源。

3.将全球拓展转化为竞争优势

供应链越来越全球化，这使跨国企业从仅仅关注在不同国家采购和销售，转移到以全球化的视角思考哪些区域可以开展设计、寻源、制造、分销、销售、市场营销和产品支持等业务。在过去,这些企业主要管理本地业务，跨国协调业务主要发生在财务合并方面。当这些全球分散的业务变得越来越相互关联时，公司必须在适合当地的市场准入、规模经济、范围经济和优化全球价值链配置的问题上进行权衡。

要想在本地、区域和全球的优先选择和决策层上实现适度平衡和适度张力，没有什么捷径可走。埃森哲的研究发现，大多数成功的公司是将某种产品或产品线的整条价值链全球化，而不仅仅是其中的某个职能。他们往往倾向于选择那些最适合全球化的产品或产品线，并且采用区域化而且全球化的供应链，来节省成本和减少服务带来的问题。最后，全球领先者往往自上而下地制定战略，然后在实施时则自下而上地从容易控制的细小环节着手。

4.以灵活性规避风险

供应链全球化后，会有更多因素导致供应链的不稳定，企业因此而面临风险，在这样的情况下，企业有必要通过运营的灵活性来规避风险。陶氏化学公司最近在阿根廷就面临着能源危机，在这个国家有史以来最冷的一个冬天，为了满足家庭供暖用户对天然气消费需求的猛增，政府决定限制商用天然气来保证家庭用户需求。陶氏在阿根廷被迫减少到原计划产能的25%。不过，该公司能够迅速将生产转移到美国墨西哥湾沿岸的工厂，在30到45天里转移了所有的生产和运输，使得原阿根廷所提供服务的区域里的产品供应只下滑了3%。

那么，如何实现供应链的灵活性呢？以下做法可为企业借鉴：建立一个能够削弱国际市场不确定性的全球供应链，在同一工厂里生产不同产品，保持产能充裕，产品设计采用模块化，尽可能延迟生产，与供应商执行灵活合同以及建立双重供应来源的模式。

● 有选择地投资，确立在专长领域的领先地位

企业需要精通供应链的所有环节吗？并非如此。研究表明，那些绩效卓越的企业只在少数关键的运营环节超越其他企业。从供应链角度看，这意味着只擅长一到两个重点领域——如物流和生产——其余方面都是正常水平或接近行业的平均水平。这样，他们可以避免在低回报、对企业业绩没太大影响的领域投入过多的资金。

管理者要明白，公司的价值主张取向在很大程度上决定了自己必须在哪些领域领先，在哪些领域必须保持平均水平。