《中国经营报》：我记得16年前麦当劳的一份套餐是17块钱，2009年麦当劳进入中国以来推出了大规模的低价促销活动。比如你们的超值套餐16.50元，比十几年前还要便宜。除了人力、原料相应成本的增加，还要支付很大的广告费用。这种刺激销售的支出和拉动业绩是否成正比？

曾启山：麦当劳一贯的策略是给顾客提供超值产品和服务，而且体现在各个价格层面上的食品，包括单品和套餐，以吸引顾客数量，这对于成本和盈利的确有压力。我们通过提高生产和管理效率来控制成本，确保产品的优惠价格，确保给予股东利润回报。其中措施之一是保持供应链更有效率，包括中国本地采购，吸纳有经验的人才，控制运作成本等。

科特勒的话不完全正确

《中国经营报》：几年前，营销大师米尔顿科特勒曾经说麦当劳在中国遇到的问题之一是“产品一致性带来的硬伤”，意即把美国的产品不加变通地带到中国市场。麦当劳其实在国际化的一些做法上比较坚持，比如始终保持国际核心供应商等。你怎么看科特勒的这一说法？

曾启山：顾客来到麦当劳就是为了品尝西式快餐，我们餐单中的一部分始终是我们的核心产品，另外一些是本土化的。从这个角度看，科特勒的话并不完全正确。

麦当劳进入中国20年，确实做了很多基础性的东西，如食品品质与安全、服务性、便利性、超值、标准性食品等。其实刚开始麦当劳卖的东西很简单，包括巨无霸、薯条、奶昔、可乐等等。当然，我们也在变化，促进我们变化的是顾客需求的改变，中国城市化进程加速，所以我们更加需要了解顾客群体。

《中国经营报》：如何通过麦当劳国际化与本土化结合的方式在中国扩大吸引力和利润？

曾启山：麦当劳的原则是针对本土需求做本土化变通，而非所有的东西都本土化。比如我们和供应商实行“握手合同”，和一些核心的国际供应商长期合作。为什么保持和其合作？因为和他们合作，吸收了很多经验和教训，形成了一套更好的合作理念、体系。对我们的业务来说，这一点是非常重要的。把所有国际上长期运营有效的东西运用到中国，不会走很多弯路。刚才所说的超值套餐等，都来源于这种全球有效的商业体系。

从餐厅这个角度看，自开业第一天开始，顾客既被麦当劳吸引，也被其国际化食品和体系所吸引，比如基础的食品——薯条、巨无霸、奶昔、可乐等等。就菜单来说，我们采用国际上高标准的产品，一方面我们保持这种传统产品，一方面菜单中增加亚洲口味的产品，使顾客有更多的选择。

《中国经营报》：麦当劳的汉堡大学，几乎是独立于传统正规教育的第二个教育系统。许多没考上大学、没有正规学历的底层员工借助麦当劳的教育体系，实现了职业规划和升迁。这也是吸引员工忠诚度的原因之一吗？

曾启山：在过去19年中，麦当劳中国的培训体系一共培养了36万多名员工。麦当劳希望给员工增值，提高员工的综合素质。比如给打工的服务生以机会，让他们学到很多东西，学会团队合作、管理餐厅的能力、与顾客打交道的经验等。

我们最近做了一个员工忠诚度的调查，聘请一些专业的机构设计问卷，结果发现在经济形势不好的现在，员工的忠诚度却比以往高。

《中国经营报》：2009年麦当劳要在中国新开140家店，保持在中国市场的高速增长或许有两种方法：增加连锁餐厅数量以及提升单店业绩。关键的问题在于：如何提升单店的业绩呢？

曾启山：一些基础性的工作要做好，这是顾客真正需要的。这不是一次性促销所能达到的，而是通过许多综合性措施使消费者满意。比如“超值”的概念要每天强化，不断提供超值商品；食品的菜单要更加本土化；24小时店提供方便需求；门店员工需要加强训练以便给顾客好的服务等，这样单店盈利才能提高。回到我们的“致胜计划”所说的那些综合措施，只有把执行做到最完美，才能获得商业上的成功。

当然，措施要灵活并且倾听顾客的意见。我们经常说，“在这间办公室里，是赚不到一分钱的。”麦当劳经常做市场调查和顾客调查，我们的高管和普通员工要经常在餐厅访问顾客，了解他们真实的需求和感受，以作为我们产品和服务改进的依据。

《中国经营报》：我记得16年前麦当劳的一份套餐是17块钱，2009年麦当劳进入中国以来推出了大规模的低价促销活动。比如你们的超值套餐16.50元，比十几年前还要便宜。除了人力、原料相应成本的增加，还要支付很大的广告费用。这种刺激销售的支出和拉动业绩是否成正比？

曾启山：麦当劳一贯的策略是给顾客提供超值产品和服务，而且体现在各个价格层面上的食品，包括单品和套餐，以吸引顾客数量，这对于成本和盈利的确有压力。我们通过提高生产和管理效率来控制成本，确保产品的优惠价格，确保给予股东利润回报。其中措施之一是保持供应链更有效率，包括中国本地采购，吸纳有经验的人才，控制运作成本等。