爱康网虽然类似携程和艺龙的“互联网+医疗服务”的运作方式，但是在赢利模式上，与两者直接向旅游服务商（酒店、航空公司）收取佣金的模式不同，爱康网是“会员制”为主，向会员收费。会员费从几十元到上万元不等，根据价格会员的级别不同，获得的健康管理服务也不同。

这种向消费者收费的中间商模式，主要是因为爱康网必须处处依赖于掌控了中国90%以上资源的国有医疗体系。尽管爱康网会返给合作医院一定的佣金，但这种模式并不稳定。因为如果想聘请知名医院的医师，他只有两个选择：要么离开体制内医院加入爱康国宾；要么只能通过会诊的方式合作。

“如果通过跳槽到爱康国宾的话，那对医生来说代价将会巨大，同时对爱康的要价也会很高，但如果只是做一些会诊，就会影响爱康业务的稳定性。”张黎刚说。

由于医疗服务跟不上会员的要求，爱康网的上百万会员并没有真正转化为稳定而频繁访问爱康网的高黏度用户。此外，好一点的国有医院从来只担心“客流”爆满，根本不会像酒店那样提供佣金，这让单纯依靠会员费商业模式的爱康网举步维艰。

“健康管理行业的投入特别大，我至少见过4个千万级的项目，一年不到全倒了。”一位资深业内人士说，“中等项目太多了，有的还没立项就撤掉了。大笔资金投进去，成本马上上来，收益却上不来。”

更重要的是，虽然爱康国宾是行业内公认在IT系统设施、人员的投入最高的公司之一，但问题在于，这套数据只适用于爱康的IT系统，拿到其他医院并不通行，如果要使之产生更大的价值，就需要整个医疗系统实现信息电子化、统一数据标准，而这不是爱康网一家公司所能左右的。

“整个医疗服务在中国是一个卖方市场，不像美国是一个买方市场。美国医疗服务过剩，中国医疗服务是高度集中的，掌控在有限的几百家三甲医院当中，这些数据资源怎么进行共享，我觉得是我们这个行业面临的大挑战。”张黎刚坦承。相比之下，携程面对的是成千上万家单体酒店，对携程客源的依赖性相当高。

体检“慢公司”？

张黎刚很早就看出如果没有自己的实体医疗机构，全部依靠外力，那么这种商业模式是缺乏核心竞争力的。与此同时，张也发现在众多业务中，需求最大的其实是线下的体检业务。

事实上，在爱康网创立之初，体检业务并不是主要业务，但它增长很快。2005年，爱康国宾的营收突破1000万元，而当时它只有两个大客户：一个是中国移动，另一个是一家跨国公司联盟。前者的服务人数为7.5万，后者达到9万，而这些大客户的基本需求就是体检。

一个现实问题摆在了张黎刚面前：爱康网当时只是做体检预约服务，它的每一笔订单，都要交给第三方合作伙伴即专业的医疗体检机构完成。显然，关键价值点并不掌握在自己手里。张黎刚一度打算与北京一家规模很大的专业体检机构建立长期的合作关系，但对方不同意，因为这实际上是在培养自己的竞争对手，养虎为患。

“我们发现原有商业模式缺乏推动力，2005年底开始转型。”张黎刚承认。无奈之下，爱康网决定涉足线下实体医疗机构，展开一系列并购，建立属于自己的体检店面。

从2006年10月起，爱康网收购庇利积臣医疗中心，2007年在投资方中经合的撮合下，与国内体检连锁企业国宾体检以换股的方式合并成爱康国宾，再到2008年12月，又把北京正清源健康体检连锁机构全盘收入囊中，爱康国宾在北京、上海、广州、深圳、南京等城市的体检与医疗中心已达16家。看起来，张黎刚正在走“连锁扩张复制”的道路。

对大客户的争夺几乎成了各家医疗体检机构的全部工作重心，但也由此进入了一个恶性循环。据说，有一年爱康国宾一半的客户是从慈铭那里抢过来的。一位曾经供职于某体检机构的销售经理说，大客户一般比较挑剔，他们首先会考虑成本，如果你给他五十万元的团购价格，他一般还会有一家报价四十五万的选择对象。“做不做啊？做，但做了赚不了。”这位业内人士说，“这时你别无出路，只能压低价格，把利润让出去。”

“每个地方都有两三家、三四家竞争对手在当地，在这种的情况下，并不利于行业的发展，低水平、低价格的竞争，最终导致行业恶性循环。”张黎刚坦言。