破局

叶离职后两个月，陈志轩面临着一家老牌公司继任者所能遇到的最尴尬局面：拥有脍炙人口的品牌，但业绩不佳，曾经的品牌价值和技术优势被消磨殆尽，更糟糕的是，这家庞大的公司内部士气低迷，往日荣辱模糊了员工们对未来方向的辨认。

更何况，这位空降兵毫无影像业经验。尽管曾在飞利浦中国率领消费电子部门于5年内使销售额上涨50多倍，但陈开拓市场和提升业绩的实力能否在柯达兑现，包括他自己，都并无把握。

最初的柯达经历便让陈志轩意识到柯达转型的内在阻力。

去年7月，陈志轩从飞利浦空降至柯达，当时的叶莺已萌生去意。在陈的回忆里，曾为柯达带来中国市场垄断优势的叶，几乎从未在业务会议上谋面。

在9月的第一次中高层会议上，陈面对所有产品经理的发言令老柯达员工难堪：“柯达原先卖相纸的辉煌时代已经过去了，如果你们今天还是在想着怎么把相纸做好的话，离死也就差不多了。”此言一出，在座产品经理个个露出奇怪的神色。随后，这句话在公司内外迅速传播。柯达的几个主要经销商终于按捺不住，纷纷要求与陈直接对话。

这迫使陈志轩对自己所处的真实处境有了正确认知。一方面，空降兵的一言一行会引发不可预知的反应，同时，更多的人选择了观望态度。这种情形下，最简单直接的应对方式，愈能化解复杂局势。于是，陈志轩向全体员工明确目标：3年内柯达中国在数码业务上的市场份额达到10%。在一些员工看来，这个目标，及大力度业务整合给沉闷的柯达带来了些许生机。

事实上，业务整合从陈来到柯达之初便已展开，这是明确的市场目标能被接受的基础之一。

当时，陈志轩接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。他做的第一件事是精简、整合团队。民用影像渠道和专业影像渠道被合并在一起，中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队。而新业务团队的职责尤为重要：针对下滑剧烈的影像业务，找寻新的利润增长点。

“现今你们看到的乐活馆，就是柯达新业务模式的尝试和初级展现。”陈志轩说。

早在2003年，柯达中国便开始在KEX（柯达快速彩色连锁店）这个庞大的网络上，进行各种面向零售业的实践，比如与上海大剧院、上海巴士缔结票务合作协议（参见《环球企业家》2007年3月号文《柯达中国失焦》）。由于柯达对加盟店的间接管理逐渐失控，这些努力成效微弱。因此，在乐活馆诞生之前，公司内部还是经历了一番激烈的争论和质疑。

焦点集中于：接下来柯达将走什么样的道路，空间和胜算有多大。对于数码业务而言，新增长点可归结为技术与产品的创新，但对于传统的影像渠道业务，如何去改变日益没落的现状，看法不一。

很多老员工固守于胶卷业务和昔日辉煌时代的骄傲姿态，消极到不愿意改变，最积极的做法也无非是想方设法出售更多的相纸和耗材。

所有症状都在向陈志轩暗示，柯达染上了那种百年公司的通病：超稳定的内部结构、变革缓慢、缺乏对市场的敏锐反应。认识到这点，局面反而明朗起来：好处是无需费力来塑造品牌知名度，劣势在于改革阻力巨大。陈必须将自己的如下判断“强加”给柯达——消费者对于影像产品的种种需求隐藏着可挖掘的利润点，但柯达首先需要跳出既有思维。

接下来，新业务团队连续召开了几次会议。他们初步达成共识，柯达应当把跟影像相关的产品揽到旗下，以零售店形式出售这些周边产品，改变消费者心中“柯达=冲印”的形象，新老业务共同发展。而这种零售店若以“影像馆”为概念，与大众生活密切相关，并且附带保留原有门店的冲印业务，也许能够带动人流量，产生新的营业额。

唯一的困难在于，影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民间，没有人用统一的品牌和渠道来整合过。“市场摆在那里，风险就是不确定性，因为没有人做过这样的事情，我们没有先例。”柯达新业务营运顾问范军说。

事实上，最初乐活馆的想法也遭到柯达美国总部的质疑。后者一度认为，柯达的品牌在中国市场上已被过度扩张和缺乏管理所糟蹋。随便走进一家柯达冲印店，你会看到其它品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。这种不同于直营店的品牌授权加盟模式，其弊端在柯达扩张后逐渐凸显。由于产权不归柯达所有，店家可自行决定出售产品的种类与定价。

这种松散的合作方式曾帮助柯达迅速扩大中国版图，只用了三年时间就在与富士的竞争中彻底翻盘，成为大赢家。但也为之带来后期管理困境，各个冲印店技术水平良莠不齐，冲印效果从未有过统一和稳定的质量，这在一定程度上损害了柯达品牌的美誉度。柯达内部有人一针见血地指出：乐活馆这种形式是否会进一步削弱品牌影响力，使柯达迅速滑向四不象的深渊。

而作为这家百年老店的“闯入者”，陈志轩一开始并不为老柯达体系的人所信任。这增加了游说的难度：一点点阐明想法，扭转上下级的固有思维，以及提出行之有效的管理6000多家连锁店的方法。

不过，对于履新一年的他而言，最大困难并非赢得信任，而是改变这家公司以行业领袖自居的强势文化。这种文化在2002年之后钝化了柯达对市场需求的反应能力，为缓慢转型埋下伏笔。“中国的整个KEX渠道（指柯达冲印店）处于相对收缩的状态，很多来冲照片的客人的需求并没有得到解决，我们要做的就是整合冲印之外的所有顾客需求。”陈志轩对柯达美国高层表达出转变的必要性，“消费品业务可能是柯达未来最重要的方向。”

乐活岁月

尽管专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域是柯达2007年再次转型的核心，但从去年11月到今年5月，以消费为导向的乐活馆的诞生却颇为艰辛。

“去年11.22会议之后，我们这些新业务团队的人就开始打仗。”范军说。6年前，范军是柯达的经销商和一家KEX店的老板，他亲历了传统影像业的盛衰。当时，40平米的门店每年营业额高达数百万人民币，相纸和耗材尤其畅销，但2004年之后进入的店家，基本上已无钱可赚。因此，如何以有效管理激发加盟店的潜力，成为开拓乐活馆的关键所在。

关于概念店的初步设想，与柯达有良好合作关系的KEX店主都等来了与产品经理的商谈。一些京沪的老店主初次看到乐活馆的设计图纸，都表示有兴趣尝试。最终，试验点选在徐家汇的美快图冲印店。十几年前，美快图的创始人俞祖懋是上海最早一批柯达渠道商。“我们选址的标准要考虑到地段和门店本身面积大小。还有就是要和柯达是多年的战略伙伴，他手下的店必须得是比较标准的柯达门店，鱼龙混杂的那一批我们基本上不考虑。”范军说。