管理者实施惩罚权的时候，先从有影响力的人物下手，从大的事情下手，警示效应才明显，正所谓“擒贼先擒王”。

孙子认为，“赏罚孰明”（《孙子兵法·始计篇》）是决定对垒的两支军队谁胜谁败的关键变量之一。《尉缭子·兵令下》也明确指出：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将，士卒不用命者，未之闻也”，认为奖赏要像日月当空那样光明，守信要像四时交替那样准确，号令要像斧钺那样威严，决断要像干将宝剑那样锐利，这样，士兵就不可能不服从命令。时至今日，“赏罚孰明”成为决定企业的凝聚力，进而决定企业的执行力，最终决定企业的竞争力的重要因素之一。本质上来讲，奖励属于正向激励，惩罚属于负向激励。一个成功的管理者必然是激励机制的自如掌控者。

赏如日月

奖励权的运用旨在建立一种良好的示范效应，以鼓励人们实施更多管理者所期望的行为。孙子认为，将军带兵打仗，需要用好奖励手段，他强调 “车战得车十乘以上，赏其先得者”（《孙子兵法·作战篇》），意思是，如果在车战中夺得敌军十辆以上战车，就应该奖赏最先夺得战车的人。

“商鞅徙木立信”的典故充分说明了处于上位者有效行使奖励权的价值。公元前359 年，即周显王十年，秦孝公任命商鞅为左庶长，准备在秦国实行变法。商鞅在推行变法之前，害怕秦国的老百姓对新的法律持怀疑态度，于是，令人在国都城南门树起一根三丈长的木杆，并颁布命令：谁能将木杆拔起，并搬到北门，就能获得奖赏十金。大家觉得不可思议，没有人去搬那根木杆。商鞅于是将奖赏提高到五十金。终于，有人挺身而出，将木杆挪至北门，果然获得了五十金。在取得人们的信任之后，商鞅才正式颁布新的法令。商鞅变法使得秦国逐渐强大起来，为最终灭六国、统一中国打下了坚实的基础。

为强化奖励权的实施效用，孙子主张“施无法之赏，悬无政之令”（《孙子兵法·九地篇》），这样才能确保“犯三军之众，若使一人”（《孙子兵法·九地篇》），也就是说，奖赏要取得较好的激励作用，必须超越惯例，而颁布的号令也需要打破常规，才能做到指挥整支军队如同指挥一个人一样。

当企业推行变革之时，“施无法之赏”也具有同样的价值。此时，大多数员工可能都对企业的新政策、新举措心存疑虑，抱着观望的态度，很少有人真正采用新办法，因此，管理层如果能打破常规，确定一项具有足够吸引力的激励措施，并大张旗鼓地对那些敢于“最早吃螃蟹”的员工予以足够大的奖励，将具有非常强的昭示作用，能大力提高员工队伍对变革的认同度，使员工成为变革的全力拥护者和推动者。

令如斧钺

惩罚权的运用，则旨在形成深刻的警示效应，以告诫人们远离那些管理者所不期望的行为，从而实现行善远恶的效果。对于管理者而言，惩罚权的实施，目的主要不是惩罚当事人，而是用一种非常明确的态度告知所有的下属，哪些行为是组织所鼓励和赞许的，哪些行为是组织所不能容忍和禁止的。“司马穰苴立威”的典故就是一个极好的例子。

田穰苴是春秋时期齐国著名的军事家，因官拜大司马，所以被后人称为司马穰苴。齐景公在位时，晋国和燕国进犯齐国，齐军被打得大败。相国晏婴向齐景公推荐了穰苴，齐景公遂任命他为将军，派他率兵收复被晋、燕两国侵犯的土地，同时任命自己最信任的大臣——庄贾担任监军。穰苴和庄贾约定，第二天正午在营门会齐。

第二天，穰苴在军营等到正午，庄贾还没有到。穰苴于是独自巡视营地，整饬军队，发布相关号令。到日暮时分，庄贾才面带醉意到来，原来亲友们为他饯行，耽误了行程。穰苴怒斥庄贾恋小家而不以国家大局为重的行径，随即把军法官叫来，问道：“按照军法，部队整装待发，对于无故迟到者，该如何处理？”军法官回答：“当斩。”庄贾十分害怕，连忙派人飞马报齐景公求救。但报信的人还没来得及返回，庄贾已被斩首示众。齐景公派的使者一路赶来，纵马驾车飞奔闯入军营。穰苴又问军法官：“驾着车马在军营里驰骋，军法上该如何处理？”军法官说：“当斩。”使者一听也非常恐惧。此时，穰苴说道：“国君的使者是不能斩首的。”于是，下令斩了使者的随从，并杀死驾车的马，向三军巡行示众。