强化对产业链的向下整合 在海外购并中，目前中国企业还是以向上整合、服务本土市场为主，资源性购并成为首选。但要像印度企业那样参与国际竞争，还必须向下游行业渗透、加强与下游运输、物流、营销及研发方面优势企业的合作。同时积极捕捉能够扩大规模、占领市场的横向并购机遇。同时，资源型投资应从“海外买矿—运回国内生产—转销海外”的本土化运作，向“资源地生产—海外销售”的全球化布局转型。同时，以培育“战略客户”的思想在不同产业链探索多种合作关系，如长期协议、战略联盟、股权转让等，实现资源供给、技术开发、物流管理和加工配送等全方位的合作关系。

改变产能扩张模式，提升企业的国际能力 塔塔钢铁的经验表明，新兴市场的钢铁企业未必要通过产能扩张提升竞争力，提高自身产品技术的专业化和异质性才是建立国际竞争优势更可行的突破点。细究印度企业国际化的成功之路，至少有两个关键支点值得中国企业借鉴：其一是注意技术和管理革新。塔塔钢铁和米塔尔都长期在技术研发、员工培训方面投入大量资金，从提高人力资本和生产效率出发培育出的国际竞争力，远比廉价劳动力或资源地理优势更为持续；二是跨文化学习适应性。塔塔钢铁和米塔尔的成功，很大程度上归功于家族领袖的商业智慧，说明印度已有一批能驰骋全球商界的管理精英。这些智力资源有较强的跨文化适应性和学习动力，促进了印度与发达跨国公司的合作交流，加速其实现后发优势。虽然这样的企业文化特质不能一蹴而就，却是成长中的中国跨国企业值得学习的方向。

这是一个中国迅速全球化的时代。当政府与企业自身的历史意识开始觉醒，我们不能轻看印度领先建立的全球竞争优势。关键在于如何正确把握自身优势和不足，以超越国界的战略思维获取整合全球资源，从而实现自我超越。这也是新兴市场跨国企业竞逐后发优势—我们称其为“比较所有权优势”的关键。

制度对“比较所有权优势”的影响

为什么印度企业与中国企业有着不同的比较所有权优势？除了经济发展的路径依赖之外，制度的不同使印度企业建立了与中国企业不同的国际竞争优势。印度自上个世纪90年代以来进行了大规模的私有化，以私营(家族)企业为主，印度政府对资本市场干预较小，对缺乏有形资产的行业(如软件、生物技术、传媒)管制较少，这为创业者提供了发展空间。生物技术领域的百康生物制药公司 (Biocon)，软件企业Infosys等均是白手起家，没有任何政府背景，并获得了资本市场的重要支持。

印度的资本市场虽然并不成熟，但充满竞争。虽然印度对外商直接投资不如中国开放、金融系统也没有中国稳定，但却有着比中国更市场化的法律体系、产权保护体系，以及更为自由的经济路线，更有利于为民营企业形成良好的经济环境，促进自由创业，实现经济增长。在国际化战略上，这种开放的制度结构更有利于企业在外向型投资与跨国购并中取得成功。

作者简介：

孙黎 达拉斯德州大学全球战略管理博士研究生

阎大颖 香港城市大学金融学博士，南开大学经济学院国际经济学研究所副研究员

任兵 南开大学商学院副教授