营销工作作为企业和外界对接的关键过程，重要性不言而喻，特别是在当今竞争激烈的市场环境下，营销往往成为企业胜负的决定性因素。

　　市场营销风险

　　市场营销风险是指由于企业制定并实施的营销策略与企业营销环境（包括微观环境和宏观环境）的发展变化不协调，从而导致营销策略难以顺利实施、目标市场缩小或消失、产品难以顺利售出、盈利目标无法实现的可能性，具有客观性、偶然性、可变性、投机性等特征。

　　营销风险来自于环境的变化。重点集中于市场的变化，主要表现在两个方面：一是消费需求的变化；二是竞争对手力量的变化。消费需求变化会导致市场上企业现有产品滞销，从而给企业带来目标市场选择风险。而竞争对手力量对比的变化将使有竞争优势的企业得以发展，无竞争优势的企业被淘汰，从而带来市场竞争格局的风险。

　　市场营销风险的防范

　　制定营销风险的防范策略

　　■加强市场环境的调查研究，这是市场营销风险防范的根本措施。

　　■利用市场细分，防范目标市场变化的风险。

　　■实行多角化经营，分散目标市场单一风险。

　　■树立“营销队伍全员风险意识”。从人员招聘、培训、日常管理都要对营销人员灌输风险意识，让他们有危机感，责任感。

　　■建立风险防范与处理小组。主要工作应包括：一是在企业内部建立风险预防的规章制度，二是对客户的资料进行分析和评估，三是在日常管理中进行风险处理演练，提高风险处理能力，四是当风险发生后，由风险防范与处理小组统一处理风险事件。

　　明确不同营销风险类型下的具体防范措施

　　以风险的来源为标志，可将营销风险分为外因型风险和内因型风险。外因型风险指来自于营销主体以外的风险因素导致的风险，主要包括价格风险、销量风险、信用风险、经销商风险；内因型风险指来自于营销主体自身因素的风险，主要包括销售人员风险。下面详细论述不同营销风险类型下企业的具体防范措施。

　　■价格风险及其防范

　　价格风险是市场营销第一大风险，不仅因为价格对企业利润至关重要，更重要的是在当前资源和市场两大约束条件下，企业对价格的自主权几乎丧失殆尽。但是企业在价格风险管理方面并非就无所作为，建立企业上下游产业的战略联盟就是一条思路。2004年钢价上涨以来，世界第一造船大国韩国的钢铁企业即以“国内需求紧张”为理由，优先满足国内船厂，不再履行合同向中国出口造船用钢。而日本钢铁企业虽未终止合同，但卖给本国企业的船用钢板的价格是每吨400美元，卖给中国企业的价格则高达每吨700美元，两者价差几乎达一倍。同样是铁矿石涨价，我国企业损失惨重，可日本企业由于在铁矿企业占有相当大的股份，就可避免损失。

　　但也有的企业利用价格风险给企业创造了发展机遇。如江苏省的一家化工原料企业建立了缜密的市场价格监测网，能从一些蛛丝马迹中准确判断价格走势，多年来，以一个行业内中型企业的地位领先众多大企业做到了“领涨领跌”，先人一步，在价格上涨时通过领涨最大化企业利润，在价格下跌时通过领跌争取了新客户。

　　从企业内部来说，要长期制定降低成本的规划，要通过价值工程、设计创新等方式保持企业成本领先的地位，为应对价格风险提供较大的空间。

　　■销量风险及其防范

　　销量风险就是指企业对其产品的销量估计不足造成的收益损失风险，主要原因在于没有充分估计环境变化和“企业惰性”所致。

　　90年代小天鹅上马洗碗机项目也因为销量不足造成大量亏损。很多跨国公司初进中国时都曾经以中国庞大的人口数量乐观估计市场规模，没有对销量风险进行控制，跌了不少跟头。

　　这次联想收购IBM个人电脑业务的最大风险之一就是销量风险。假如收购后的公司能保持联想与IBM以前的销量，就为新联想的业务重组提供了空间，这一收购就有可能成功。如果销量萎缩，则所有的英雄图谋只能是一场空。

　　销量风险主要来自于需求、供应链的结构变化或者是竞争环境的意外变故。比如互联网购物就对传统的图书、音像制品销售行业的销量造成很大影响。又如DELL公司开始销售自有品牌的打印机就对惠普公司的销量形成威胁。

　　企业控制销量风险的主要途径有两条：一是强化企业市场地位。宝洁公司在分析市场占有率时，有一个指标是本企业具有绝对优势的产品市场占有率。这一指标较好地反映了企业的市场稳定性；二是积极拓展新市场。使新产品新市场的比重不断加大。企业也可以将销量风险转移。如联通CDMA手机和上海永乐的合作，上海永乐通过包销的方式承担了CDMA手机开拓市场初期的销量风险，同时也获得了丰厚的回报。

　　■信用风险及其防范

　　信用风险的防范是重点和关键。信用风险主要是货款拖欠风险。长虹被诈骗的残酷现实给我国企业上了一堂信用风险的课，信用风险不可避免，关键在于管理，降低这些风险。全程信用管理模式为我们提供了解决思路。

　　一汽集团大连柴油机厂1997年被拖欠的账款高达47323万元，通过实行全程信用管理模式，使逾期应收账款降低到7840万元，并累计收回陈欠款近4亿元。原因在于全程信用管理模式的采用。

　　首先，对企业的风险业务实行了“流程化管理”。在对该公司的“销售与回款”业务流程特点进行仔细分析的基础上，管理咨询专家提出了一套“售前、售中、售后”全过程的信用风险管理方案，将应收账款的管理重点前移，既强化信用风险的事中控制，又注重事前对客户的信用分析工作，将“防’、“控”与“救”三者紧密地结合在一起。

　　其次，按照“内部控制”的原理，例如，在原来的销售管理模式中，由销售部门自己决定信用销售的期限和数量，新的管理模式则实行独立的“授信制度”，由信用管理部门审核每一个客户的信用限额。为此，我们制定三大措施来保证全程信用风险模式的有效实施。

　　（1）实行规范的客户信用管理制度：公司建立起了一套专业化的客户资信管理业务制度，其中包括客户信用信息的搜集方法、客户资信档案的建立与管理、客户信用风险分析模型的建立以及对客户的信用风险动态监控措施等。

　　（2）强化营销系统的信用风险管理：营销系统是企业经营管理中最为复杂、风险性最高的领域之一。公司以信用政策的制定和实施、信用限额的评审为核心，对赊销业务实行了规范化管理，从根本上提高了企业销售与回款业务流程的效率，并且从源头上控制了信用风险的产生。

　　（3）在财务管理系统中建立了应收账款的预算与报告制度。同时，建立以账龄管理为核心的账款回收业务流程管理体系，由专职人员对整个账款回收过程进行监控，并将财务管理的重点移至货款到期日之前。

　　这套科学的信用管理机制的引入，使“一汽大柴”弥补了传统经营管理体制上的缺陷，走出了应收账款管理的误区。