风险管理模型因其未能准确预测目前这场撼动全世界的经济危机，也没能让企业为这场危机做好准备而饱受诟病。但是，沃顿商学院的教授和其他一些专家认为，基于模型做出的决策，比模型本身带来的麻烦更多。

    以前，预测往往是直截了当的。过去数年来，每到第一个季度结束的时候，通常情况下，公司的经理都能对企业的运营态势如何，企业的目标是已经实现、未能实现还是超额完成，拥有非常切实的感觉。因为他们对企业季度表现和年度表现的预测充满信心，所以，即便超出或者低于预测的数量微乎其微，也会令人惊讶，从而会引发股票价格的动荡。然而，今年的情况却发生了改变。就未来几个月的业绩表现，联合利华公司（Unilever）、联合太平洋公司（Union Pacific）和伟世通公司（Visteon）等企业拒绝做出任何预测。换句话说，一切预测都是徒劳的。

    根据公司的报告来看，问题并不在于这些企业不愿意推出一个令人沮丧的展望，相反，这些公司声称，它们确实不知道市场将会走向何方，全球经济看起来如此之不稳定，以至于高管们对自己的预测毫无信心可言。这就意味着有越来越多的经理不愿意就企业的未来做出判断并据此付诸行动了，至少暂时如此。危险在于，这些企业会陷于瘫痪——并进而殃及全球经济。

    当然，基本的问题是要认识和管理风险。无论何时，当人们考虑一桩购并、为某个新产品概念提供资金或者进行一项投资时，成功从来都不是万无一失的。过去数年来，企业在开发有助于自己进行这类分析——尤其是进行财务分析——的工具方面，已经变得越来越老练了。为了分析潜在的结果和可能性，人们根据既往的表现情况开发出了复杂的数学模型。然而，正如媒体广泛披露的，其中的很多模型并没能准确预测到目前这场全球性经济危机，也没能让公司为这场危机做好准备，现在，华尔街正在为完善这些系统付出巨大的努力。

    与此同时，沃顿商学院和其他地方的专家们认为，人们对风险管理模型以及其他交易工具的指责过多了，他们认为，实际上，那些模型并不一定那么蹩脚，只不过和基于它们的决策彼此相当而已。因此，对公司来说，目前这场危机也提供了对过去的风险管理手段重新考察的机会。至于说到未来规划问题，这一新思想认为，重要的并不是模型本身，而是人们的思想倾向。

    “我想，就模型的局限性问题，我们最近已经得到了很多教训。” 沃顿金融学院国际银行学教授、沃顿金融学院研究中心联席主任理查德•贺林说。“此外，我们也看到，风险管理并没有取得应有的效果。”贺林谈到，在很多公司中，高管都需要明白，当驱动某一模型运转的假定条件发生变化以后会发生什么情况，随后，应该将这些可能出现的情况告知董事会。

    对风险的重新定义

    第一步就是获得更完整的风险全景。最近，对这场全球性经济危机及其起源的大部分报道，都专注于金融业——尤其是从风险角度，都专注于辨识和测算这一领域中所存在问题——这些风险激发出了让全球经济陷于几近停滞的连锁事件。有些银行面临的风险比它们自己想象的要大得多，而其他大部分银行则根本不清楚自己面临的风险如何，它们无法自信地评估自己以及其他机构的金融资产状况。

    但是，风险并不仅限于一种。比如，本月早些时候，美国的食品业巨头嘉吉公司（Cargill）就遭受了人们通常称之为 “主权风险”（也称为“国家主权风险”，指一个国家的政府由于政策改变而不能履行合约的风险。——译者注）的冲击。该公司被指未能降低食品价格，为此，委内瑞拉总统查韦斯（Hugo Chavez）下令没收了该公司设在委内瑞拉的一家大米加工厂，此举让嘉吉公司大感震惊。

    公司面临的另一种风险，而且也是更常见的风险，就是运营风险。空中客车公司在开发其380型巨型飞机过程中所遭遇的延误就是个经典例证。在2005年到2006年期间，空中客车公司三次推迟了这一新机型的推出时间，最终导致公司的首席执行官黯然离去，同时，给公司的预期收入减少了40亿欧元。另一个例子是，得到摩托罗拉公司（Motorola）支持的铱星系统公司（摩托罗拉公司于1987年提出的低轨全球个人卫星移动通信系统，与现有通信网结合，可实现全球数字化个人通信。——译者注），也因为运营风险而经历了声名狼藉的失败。这个备受瞩目的卫星电话机构成立于1998年年末，媒体给予了连篇累牍的报道，然而，还不到一年，这个公司就失败了。公司因为没有能力将足够多的卫星以足够快的速度送入轨道，从而，造成了客户对这一系统的需求远远低于预期水平。

    从一位经理人的角度来看，这些案例都表明了风险管理中的某些关键点。第一个关键点就是股票交易者、经济学家和学者与大部分企业经理人考虑风险的方式具有显著的差异。对前者来说，风险管理中的关键问题是变化——即结果可能出现的变化。但是，这并不是企业经理人思考风险的方式。对他们来说，最大的风险是损失。因此，他们会问：“不好的那一面会如何？”如果风险过高，或者根本不知道风险状况如何，那么，公司通常都会撤退。

    第二个关键点在于，风险管理并没有灵丹妙药。因此，很多公司都应该对风险拥有更完整的判断。“我们已经看到了这样一种倾向：将风险划分为界限分明的不同部分——运营风险、市场风险、信用风险，等等。”沃顿商学院的贺林谈到。“但是，我们发现的实际情况是，重大的动荡和重大的问题并不是以这种方式出现的。比如，在金融领域，你会看到，坐在交易台后面的人都是市场风险专家，但是，他们正在交易的产品却颇具信用风险。周全考虑每一种风险的技能都各不相同，但是除非你对风险拥有全面认识的能力，否则，你就会遇到大麻烦。”

    尽管如此，承担风险却一直都是管理的目标，而且不仅限于金融服务领域，所有行业都是如此。的确，从经济角度而言，所有企业从根本上说都在根据自己的核心能力承担风险。所以，经理人的基本目标很简单：那就是祖尔•沙皮拉在其1995年的著作《从管理的视角谈风险承担》中引述的一位总经理的观点：“你必须承受风险。但是，你一定要胜多负少。”可问题在于，经理人总是在还没有确定哪些风险是“好风险”，哪些风险是“坏风险”的情况下，就试图胜多负少。

    建立一种全新的“风险管理架构”

    沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心的主任艾万•米歇尔-克嘉谈到，考虑到最近发生的诸多事件，“我现在看到的是，一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说：“无论你考察哪个行业，情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了，所以，我们也需要更快做出决定，但是，往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间，不过，现实情况则是，经理人必须在没有把握的情况下，甚至在对情况一无所知的情况下做出决策。”

    为了解决这一难题，米歇尔-克嘉看到，有些公司已经超越了传统的风险管理策略，那些策略主要专注于内部风险，这种管理方式可称为“风险管理1.0版”，从本质上说，它关注公司的现有地位或者现有的投资，并对可能出现的问题进行分析。然而，组织还需要放眼其边界以外，并仔细考虑其他地方正在发生的情况。近年来，全球企业的相互依赖性已经变得越来强烈了，这种变化使企业的效率和创新受益匪浅，但是，同时也使公司面临的风险日益增多——在很多情况下，公司甚至根本不知道风险到底是什么。的确，正是目前这场危机的系统性特点，以及影响的广泛性，让人深感震惊。