她谈到，她在研究中发现的一个典型案例就是电信巨头弗莱森电讯公司的情况。股票分析家对弗莱森电讯公司在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司（Comcast）的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（Triple-Play）（也称为“三网融合业务”、“三网合一服务”，即语音、视频和互联网接入服务。）对自己业务的威胁。

    “最近的研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说。“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”

    确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一个潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型企业——比如，生物技术初创型公司——完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说。“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型初创型企业转移。”

    沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任、《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者乔治·戴伊（George S. Day）认为，这种现象让人们注意到了在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”（OpenInnovation）。开放式创新也称为“众包”（Crowdsourcing）（“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。——译者注），为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。

    众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆（Waltham）的“创新中心”（InnoCentive）网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”（Seeker）——与全球的业余“解决者”（Solver）匹配起来。之后，“解决者”为了竞争自夸的权利，更经常地是为了竞争虚拟货币，而为给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果，”戴伊说，相反，它们只是想为某个大难题中的一个特定的小问题寻求快捷的答案。

    金钟勋认为，对那些希望自己的“密制调料”始终要来自企业内部的公司来说，之前取得的成功可能会成为创新的重大障碍。问题在于，以前的成功形成了一种“虚拟模式”，也就是说形成了一种“如何做事”的固定范式，而新思想在这种模式中是无法繁荣起来的。金钟勋将其称之为“知识的诅咒”（Curse of Knowledge）。他说，组建跨学科团队“是打破知识诅咒的一个有效途径。”另一条有效途径是“经验配对”，也就是让一位资深员工，与一个经验少得多、但就如何解决问题有很多新想法的员工配对工作。

    金钟勋说，破坏性创新一个绝佳的机会隐藏在“信息超载”这一问题中。知识的创造速度，远远超过了任何人的吸收速度。这种状况的另一面就是我们要不断过滤海量的信息，因为我们总是受到规模空前的信息的轰炸。

    为了证实自己的这一观点，金钟勋给听众们展示了一个电影片段，这是重复一个古老心理实验的电影剪辑。有两支球队，一支球队身穿白色运动衣，另一支球队穿黑色运动衣，队员们在场上在不断运球、传球。听众被告知，要计算穿黑色运动衣的球员的传球次数。很少有学生会注意到，装扮成大猩猩的一个人曾若无其事地从球场中间穿过，因为他们并不是在寻求这样的信息。“我敢肯定，你们所有人都看到了那个‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并记住了，有些人则视而不见，因为你们在寻找某个特定的东西。”

    7小时的“急流泛舟”

    20世纪90年代末，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”（Disruptive Technology）（也称为“颠覆性技术”）这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司（AT&T）和西方电器公司（Western Electric）的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。

    设在新泽西州北部的贝尔实验室已经获得了六次诺贝尔奖，因其系列创新成果而获得了广泛的赞誉：光电池、硅晶体管、统计过程控制（SPC）、UNIX操作系统、C程序语言、数字电话技术以及无线局域网技术，就是在贝尔实验室完成的几项广受好评的创新成果。

    金钟勋说，今天，贝尔实验室的研究者正在致力于同样具有突破性意义的创新工作。比如，他们现在正在开发能根据电压而转变成任何形状的液体传感器，金钟勋设想，这种产品可以当作可变焦镜头来使用。此外，这一研发部门还开发出了利用纳米技术创作3D影像的技术。“你在3D科幻电影中看到过全息电影吧？那种效果是可以制作出来的，现在，利用这些技术就能制作。而且成本也不高。”

    金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司——如何将破坏性创新的精神，注入到死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技公司光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。

    这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会（Off-Site Retreat）。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……？’没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子一样”。

    但是，漂流结束以后，这项心理练习实验并没有结束。“六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎，把时间用来彼此了解。

    就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”，但是，金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的。”

    金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法、员工也多抱有类似的短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有。

    现在看来，即使著名的贝尔实验室也无法避免要快速推出实用技术的压力。让科学界震惊的是，今年夏天，阿尔卡特-朗讯公司几乎断绝了给予基础物理学研究的资金支持。公司的官员称，这一行动的目的，是为了让实验室与母公司在无线技术、光学技术、网络技术和计算机技术等方面的商业需要更加密切地统一起来。正如阿尔克特-朗讯公司的发言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月对《连线杂志》（Wired Magazine）杂志谈到的：“在全新的创新模式中，研究工作要专注于母公司的需要。”

    基础研究是对科学问题最基本法则的研究，与商业应用没有直接联系。然而，基础研究又是我们今天享受到的大部分现代技术产品——比如，商业航空、全球定位系统（GPS）和激光等——的根基。

    “你必须要投入资金，要提高人类的知识，要建立网络，”金钟勋说，“这才是领先之道。”