企业经理人与管理人员对于“创新”的认识正在缓慢而逐步地变得越发精准与深刻。与一些管理者浮夸的口吻不同，很多研究都把创新话题阐述得不再那么神秘。人们就创新的实质以及创新问题的诸多方面正逐渐达成共识。

    但是，还有一个关键性的问题亟待解决：基于这些认识的企业创新实践是否带来了切实的改善，这些创新是否真正提高了企业的绩效？如果把创新简单定义为“新事物”，那我们完全有理由感到得意：全世界每年有六十多万项专利获得批准，并有几万新消费产品投放市场。可是，如果把创新定义为“为企业股东创造价值的新事物”，那么结论就远没有这样愉快了。只有极小部分的专利产品能够创造可观的利润，超过90%的新消费产品都以失败告终。

　　然而，产品创新还只是这个庞大迷局中的冰山一角，甚至或许还不是最为重要的一角。实际上， “流程与管理创新”（通常是企业竞争优势中不太显眼的一点）才是企业成败的关键。

　　试想一下，是Google搜索功能背后强大、精密的运算法则吸引人，还是英特尔公司所采用的最新材料（这种材料可以使企业以越来越低的成本制作出越来越快的微处理器）更引人注目？当然是产品创新更加受人关注。

　　无论创新以何种方式显现出来，有一点是确定不变的：能够创造未来价值的创新必须来源于某个地方，或者更准确地说，必须来自某个人—即企业智力资产中的某一份子。而大多数企业却缺乏一个合理的内部系统，对本企业员工创意和经验的结晶进行收集和整理，并把它们转化为创新。

　　建立这样一个创新网络，一个可以让知识与理念双向流动的网络，对于企业实现持续高效成长的意义绝不亚于一项IT技术突破或者一个革新产品。因为创新必然始于人们的构想，尤其是那些担负创新重任的企业一线人员，因此，建立这一创新网络的责任就落在了学习与知识管理部门的肩上。

　　新思维，新模式

　　现在，必须为创造价值的创新建立一个崭新的模式，这一模式应当认识到：

    ·当今世界与市场纷繁复杂，任何一个管理团队都不可能独力掌握全部优秀创意与解决方法。

　　·聪明才智、经验，尤其是相关性与实用性并存的创新绝不仅仅存在于管理层的头脑里，还蕴藏在企业所有员工的头脑中。因为，正是这些基层人员一直从事着把创意转化为实际应用的工作。

　　·通过现实或虚拟的对话与合作，把所有人员的智慧结合在一起，这才是促进创新的关键所在。这些创新的理念和机遇可能就潜藏在他们的头脑和日常的工作之中。

　　这种模式的实施不是向员工公布一个已经定案的理念，并简单地要求大家遵照施行，也不是把创新视为研发人员和专家们的特权和专利。相反，它鼓励所有员工，积极参与探索与对话，并采用适当的方法，把交流成果进行提炼和升华，转化为能够创造价值的创新。

　　当然，没有任何一种创新模式能够涵盖所有人员的意见、观点和思想，但是这种模式可以向员工传递出一个清晰的信息：你们的头脑是企业的智慧核心，你对公司发展方向的思考与献言对公司的未来至关重要。

　有些公司已经开始实施了这种模式。英国电信全球服务部（BT Global Services， BTGS）下属的知识战略与政策部门的主管韦切尔（David Vachell） 就主持了这样一项发展计划。他的职责是帮助BTGS的销售和客服人员尽快适应以价值销售和解决方案销售为中心的新型销售环境，而不再是传统的单个产品和服务的销售。

　　为实现这一目标，韦切尔采取了他称之为“合作网络”或者“社会化学习”的方式。“开始，我们集中了大批的人员—每期40到50人—召开专题研讨会。”他说，“研讨会最重要的部分就是人员之间的交流。最后，他们自己确定新的经营环境与学习内容。”

　　接下来的三个月，多个小组分别对各自面临的经营环境进行了研究。然后通过与同事及高级协调员或辅导员的相互沟通，对这些被韦切尔称为“现实工作项目”的内容进行修正。三个月之后，所有小组会再碰头，交流项目的成果。

　　“实际上，我们要求大家在提高企业业绩的同时，也要完善他们自身。”韦切尔说，“他们采纳了在最初的研讨会与随后的同事交流中出现的改革创意，提出了有见地的计划，这些计划对BTGS如何调整销售和服务人员发挥了直接影响。”

　　这个计划到底有多成功呢？韦切尔说：“我参加了这个项目中每一个小组的工作总结会。有很多参与者，包括一些工作经验非常丰富的员工都来和我说，这个项目令他们有了脱胎换骨的感觉。经历这个项目后，他们就像换了一个人。他们说，这种方法在改善销售方式方面远远超出了策略性方法。他们的确有理由对自己刮目相看。”

　　仅仅这样描述还不足以证明该项目的成功。韦切尔与BTGS的经理团队还列举了统计数字，表明这一项目的投资回报收益超过了500%。

　　在韦切尔看来，BTGS的这项计划的成功，有赖于以下几个特点：这个学习项目是由员工发起与进行的，获得但没有拘泥于管理层的指导；以相互帮助和对话为基础，而没有自上而下的说教。