今天，我们在科学院投资20万以后，我们上交给大股东科学院的利润是9400万，就是我们给大股东以回报。回报的是真金白银，而不是纸上的数字。大股东拿了这个钱，支持了计算所的发展，也支持了其他科研的发展。另外经过配股融资，大股东得到21.2亿港币，就是刚才我讲的，原来我们的股份结构中，大股东占了70%几，现在占了50%几，怎么会差了20%呢，是大股东卖了一部分股份，换了现金。另外公司本身又扩股了，这样摊薄了大股东所占的股份。另外，我们还给国家上交了各种利税共19个亿。

　　联想在全国电子100强产业里边，这两年排名是第一，如果我们不努力的话，还可能被别人赶过去。在全国高新技术企业中，我们也被评为第一，另外在今年被美国的《商业周刊》评定为全球最佳信息科技企业100强的第八名，这个评法与“Fortune”杂志评的500强不同，那个评的是产业规模，这个评的是发展速度和给股东的回报。我们认为，可能500的产业规模更能说明问题，因为规模说明了历史，说明了企业的成熟，很多企业发展速度很快，像网站之类的很多企业，可能会昙花一现，今年可能是第二、第三，明天可能就没有了，所以我们还是要向500强继续进军。在《商业周刊》排的最佳信息科技100强里，有两个中国的企业在前10名之内，还有一个是台湾的台积电，是第四名，我们是第八名。微软在发展速度上可能要慢，他是50名。

　　在上市公司的股市表现方面，刚才我已经有过介绍了，这里要再说明的是，今年8月份我们被选为恒升指数成分股，在当时的排名是第11名。恒升指数成分股一共由34家企业构成，是综合排名的结果，有市值规模、交投量及行业地位等等。被排为第11名这点使得我们很高兴，因为在几年以前我们曾经把它作为一个奋斗目标，想的是10年以后我们要进入恒升指数成分股，而今天证明只用了大概3年左右，我们就进入了。另外，最近的路透社2000，在它的调查报告中，联想在投资者关系的13项评选中被评为11项第一，这点我们也挺自豪，因为这都是很过硬的东西。前几年我们离这个要求差的很远，我们一步步追上来了。股市的回报我刚才前面做过介绍，我再讲一下大股东资金使用的情况，大股东也就是科学院拿了这个钱以后，做了这么几件事情：一个是建设了联想研究院，此外在北京和深圳各建立了一个科技园区，另外还成立了一个科学院的科研管理基金，因为管理是一门大学问，但是对科学院来讲，管理上遇到了很大的困难，这个工资奖金是事业单位定死了的，没有很好的考核，没有物资激励，实际上就谈不上对管理的更高要求，虽然这是国家的体制形成的，那么企业愿意出钱对这个管理进行考核，我们希望这是一种有益的尝试。

　　为什么把这儿专门做一节来讲，就是想探讨中国的高科技产业化道路。什么是高科技产业化，我们觉得主要是把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱变成更高的技术，再变成更多的钱的这个过程。过去我们更多会的是钱变技术，从五六年开始就变，不停的往里投钱，然后就产出了很多的技术。但是这些技术并不能很好的市场化，也就是不能很好的变成钱，我们自己就希望能做个样子，能够使企业通过我们技术的发展，能够形成利润，然后再拿这些利润变成更高的技术，以后我们还会有更高的利润，从而形成一个正向循环，所以这是我们努力做的一件事情，前面这些内容就作为介绍的开篇吧，算是联想情况的简介。

　　下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢?一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢?肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。

　这里有一个比喻，在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢?没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。

　　有了这两条行不行呢?其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。

　　但是不是有了三要素就够了呢?在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。

　　我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办?是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢?所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样?不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。

　　还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读MBA的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事?如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。

　　联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要;第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢?就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法;第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢?实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代文化大革命以前毕业的。我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了四人帮，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。

　　那时候是在88年以前，当时我们就是这么做的。但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢?第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢?靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗;95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。

　　如果要问办企业办到今天，酸甜苦辣，什么东西印象最深，还是我被骗的时候的心情印象最深。20万块钱的启动资金，不到一个月就被骗走了14万，而且是被某省妇联的一个女同志骗走的。我自己刚一开始创业的时候，卖过电子手表，还卖过旱冰鞋，有些报纸还说我卖过菜，其实菜没卖过，确实渡过非常艰苦的阶段，而且有若干次被骗的经历，我讲一个故事。就是在1987年的时候，我们有了联想汉卡，我们把这个汉卡插在计算机上去推销计算机，销的很好，但是没有本钱，没本钱怎么办?我们就替人家代销，当时国家有很多企业，他有钱，他有指标，有外汇指标，比如有一家叫做北京的公司，他有外汇，自己能够进口计算机，但是不会卖，于是我们也没本钱，就替人家卖，卖完了以后，给我们留少量的利润，就是倒买倒卖这样的。很快我们就掌握了渠道，知道了用户的需求是怎样的，这些东西比较熟悉以后，我们就想自己直接从香港进口来销售不就好多了嘛，到那个时候我们也有了这个把握。

　　于是我们就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去负责贷款，我到深圳找进出口公司，那时候从国外买机器一个要有批文，还要把人民币打给进出口公司，他给你打成外汇，打到香港去，有这样一个过程。当时是87年的4月20号，我们在香港的合作伙伴在IBM拿到一个单，在4月20号的时候，如果我们能够打100万美元到对方那里的话，我们就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20号以前争取把钱打过去。后来李勤在这边贷款，我就去到深圳找进出口公司，经人介绍，认识了一个广东先生，是一位潮州人，他声称自己很有把握来替我做进出口，我尽管被骗过一次14万，还是没有很好地接收教训，所以还是很相信他，听了他的话非常高兴，然后我这边的李勤先生就把300万块钱打给了我，我就将300万块钱给了他。他说在4月10号左右，一定会将钱打到香港去，安排好了。于是我就很高兴的回了北京，留了一个同事在那儿等信，这个同事是个工人，思想不是很敏捷，他想等到把钱打到了香港后再通知我，结果一等二等，根本就没影了，他就不通知我，等我再打电话到深圳时，已经找不到那个广东人了，这下我就急了，当天就非常狼狈的赶到深圳，找了我同事后，就打电话找这个人的公司，对方说这个人不在，很多天就不来上班了，这一说我就非常紧张了，后来打听到他们家在什么地方，晚上带着我的同事到他们家门口，堵他去了，确实拿砖头拍他的心都有了，结果那天晚上他就没回家，我就更紧张了，第二天他打电话来了，原来他家里还是通知了他，他说，柳先生我不是个骗子，我不是有心要把你的钱骗走，我只不过是挪用，将来还会给你们的。你们是个国有公司，你着什么急呀。这个钱后来就追回来了，后来经过千辛万苦，将这件事情做成了，机器也买回了北京，当时因为有很低的进价，机器卖的非常好，为联想88年的大发展奠定了基础。