不只是这样一个副市长和秘书，讲话稿都要去抄袭。抄袭已经成为一种压倒性的风气。这种风气是这样的猛烈，以至于我们的科学实验，都已经不独立做实验了，而是把别人的实验克隆过来了事。至于我们的企业，那更是家常便饭，没有什么新奇的地方。

    中国在快速发展过程中，机会非常多。我们的企业按耐不住迅速扩大规模、赚取利润的雄心，哪里还能专注自己的领域进行创造？许多企业家一不小心做大了以后，什么赚钱做什么，开始横跨许多行业，最后干脆做起了投资。什么赚钱做什么，什么方式来钱快就怎么做，甚至出现了一线企业纷纷参与毒牛奶这样的营生。贪大求名，扭曲了多少人的心智！一种弥漫开来的浮躁，使得“安心、精进”成为一种罕见现象！

    现在企业的董事长和CEO，遇到问题，会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网上去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，他们会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加浆糊的思维范式已经泛滥成灾。

    真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。

     真想大呼一声：回来吧，独立观察和独立思考！回来吧，中国人和中国企业的个性！回来吧，中国企业人的承当！

    别一味追求数一数二

    金融危机让人们对许多流行的企业理论进行反思。比如有一种理论在中国很流行：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。可是，危机一来，做标准的华尔街投行整体到下，做品牌的通用汽车濒临倒闭的边缘，做产品的苹果则红红火火。在中国有着同样的故事。做标准的唐氏兄弟早就不见了踪影，做品牌的蒙牛产品堆积如山卖不出去、资金链紧绷，做产品的三元牛奶无论怎么扩张生产线产品就是供不应求。

    当一个公司，真正像苹果公司那样专注于细小物件的创造了，也就给世界创造了惊喜和美感，供应链、品牌、资金也就开始向这个公司汇融了，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。

    中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了一些企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇（蒙牛的“特仑苏”），而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”，视野不开阔。

    “数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克·韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：数一数二，只是他刚接手GE时的权宜之计。当时GE的规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。

    日本真正的强大，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到精进、追求极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”。可以把一个小营生做成艺术和禅。而在禅的发源地中国，则没有时间和资源去精益求精。我们的机会太多了，要想出人头地，就要比别人有更加宏大的计划和驾驭更大规模的资源。由此带来的一种文化意识，对我们子孙后代的文化心理塑造，都有很强的负面影响。

    我宁愿相信，数一数二只是副产品，不是一个公司应该锁定的目标。你一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事物形成一个强大的“场”，促使企业也中每一个人去头拱地解决现实问题。地头力不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

    20世纪七十年代，英国经济学家舒马赫写了一本轰动一时的书——《小的是美好的》，开卷引用甘地的话点破主题：“地球提供的物质财富可以满足每个人的需求，但不足以满足每个人的贪欲”。舒马赫认为，我们这一代的一个致命错误就是，相信生产的问题已经得到解决。眩目的科技成就更加剧了人类的幻觉，以为自己拥有无限能力。实际上，相对于大而无当的扩张，不计后果的掠夺性发展，小带给我们的感觉会更加美好。在他看来，资源密集型的大型化生产导致经济效益降低，贫国与富国的差距拉大，资源枯竭和环境污染，人应当超越对“大”的盲目追求，提倡小型机构、适当规模、中间技术等等。《小的是美好的》出版后，影响很大，6年内重印了12次。舒马赫有着非常坚定的信仰：在这个世界上，红的不是好的，蓝的不是好的，绿的不是好的，只有小的是美好的。小需要关照，小可以成长，小可以灵动，小充满生机。而大，易滋长官僚气息，易掩盖罪恶。可以说，舒马赫在书中讨论的问题，切中了当今世界发展的要害。

    当一个公司的每一个业务现场，都有着独一无二的地头力，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个公司就是最强大的公司；当一个国家的每一个企业，都有独一无二的地头力，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个国家就是最强大的国家了。

    我研究了一系列企业案例，得到的如下初步结论：

    大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强盈利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。