尽管绝大多数中国公司没有实施全球化战略，但是全球竞争无所不在，就算是一个社区小卖部也会和沃尔玛、家乐福这样的跨国公司存在竞争。而对于一个积极准备参与全球竞争的公司来说，机会和风险并存，用在《商业周刊》“顶尖商学院指南”中被评选为“杰出教授”的阿尼尔K.古普塔（Anil K. Gupta）的话说是一把“双刃剑”，不恰当的全球化会给公司带来灭顶之灾。公司的全球化如何定义？古普塔教授给出了四个维度—市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化和集体思维方式的全球化。至于一个具体公司该如何制定和执行其全球化战略，古普塔教授在他著名的《称雄全球之路》一书中，有极为详尽的分析。本刊就中国公司的全球化困境采访了古普塔教授。

    管理学家：为什么一些中国公司在全球化的时候遇到了很大的问题？

    古普塔：全球化对一些公司的管理能力是一个挑战，公司全球布局不等于公司的全球化战略，很多人忽视了这一点。如果公司的全球布局不能带来全球竞争优势，那么这样的全球化对公司来说就成了一种负担。绝大多数中国公司暂时还不具备全球化的能力，尤其是它们的领导者并不具备全球思维和管理跨国公司的能力，盲目全球的化后果不会乐观。我们可以拿中国公司和印度公司做一个比较，就能发现一些问题。像印度的塔塔公司，尽管它管理跨国公司也会遇到一些障碍，但是进步却很大。和中国公司的管理者相比，印度的高管能够直接阅读英文，这让他们更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。直接阅读英文对中国公司高管来说是一件困难的事，所以他们在商业上，往往只能了解其大概，很难深入细节。另外，印度社会的多样性，远远大于中国，可以说印度公司的管理者从小就受到了处理跨文化方面问题的培训。如果把单一的意志强加于印度人身上，那印度就会四分五裂，因此，印度公司的管理者比中国人更加擅长管理多样性。还有，印度公司管理的领导者有更强的能力来管理扁平式组织，而中国领导者更擅长管理垂直式组织。这三个方面是一个成功的全球性组织领导者应该具备的。印度除了塔塔之外，至少还有15家公司在西欧和美国进行了大规模的收购，没有一个是失败的。

    管理学家：你对中国公司的忠告？

    古普塔：中国公司面临的最大挑战是最高端的组织能力。我想几年以后，一些中国大公司是不是可以聘请从海外归国的华人来管理？他们是华人，对中国公司如何运作和中国人的思维方式比较了解，而且在海外他们做过西方公司比较高层的管理职位，所以他们知道西方人是如何思考的，如何与西方人打交道，同时，他们也具备管理多样性的能力和管理扁平组织的能力。当然他们对中国的公司政治的了解可能会相对欠缺，不过，我认为中国国有公司的高管应该让这些人来做，让海外华人发挥作用，这是我希望看到的。

    中国政府的态度是什么？国有公司私有化的速度会有多快？我不清楚。只要中国政府在这些公司中拥有非常高的股权的话，这些公司去海外收购，仍然会面临着种种政治障碍。联想是一个私有化还可以的公司，阿里巴巴和李宁则是私有化比较彻底的公司，它们如果去海外收购，是不会有任何政治问题的，如果宝钢去海外收购，肯定会遇到政治上的障碍。

    另外，管理多样性和管理水平组织的能力，作为一种技能，需要通过经验学习来积累经验，它们是买不到的，所以，我建议中国公司可以先从小的收购做起，不断地学习，然后再来做大规模的收购。塔塔之所以能够做很大的收购，是因为它也是从小的收购开始做的，它现在能收购大公司，而且整合得也很好。

    再说，工商银行收购了南非标准银行约20％的股份，中铝集团收购了力拓约20％的股份（编者注：中铝收购力拓20%股份案已失败），从投资的角度来看，都是好的投资，但它无法帮助中国公司打造组织能力。你拥有一个公司20％的股份，你并没有控制权，你只是一个观察者，你并不是公司的所有者或管理者。光看是学不会驾驶帆船的。所以，在组织能力的打造方面，我认为更好更快速的方式，就是收购一家小银行100％的股份，而不是收购大银行10％的股份。

    管理学家：从观察者到控制者，中国公司还有多长的路要走？ 

    古普塔：这要看发改委和国资委有没有意识到刚才那个问题的重要性，如果问题受重视，那么将来在中国公司进行海外并购时，就会鼓励它们先去收购一些小公司100％的股权，而不是收购大公司的一点点股权。而发改委、国资委什么时候能意识到这个问题？我不知道。如果它们能意识到这个问题，我想它们会主动建立一个学习机制，并让这些中国公司做海外并购的所有者，而不是观察者。中国公司做了所有者之后，不能把买来的公司拆了搬回中国，然后在中国生产、出口，这不是学习。你在海外购买一家公司，就要在当地运作这个公司，五年以后，你就会学到很多东西。就像塔塔，五年收购一个公司，学了一些经验，然后再收购别的公司，再过五年再继续收购。