如果要进一步动员、鼓舞员工，可以在很多地区进行轮岗，在组织内部将下面的人提拔上来，形成一个很好的竞争机制。

　　还要注意奖励机制，一般强势文化的企业，不是非常强调金钱的奖励，相反他们把很大精力花在非金钱的奖励上，比如每周评选优秀员工。尤其要奖励那些对公司来说至关重要的做法和价值。

　　组织设计：文化、架构和网络 我们更加广泛的来看这个问题，做组织设计的时候有三种方式实现控制和协调。第一就是文化。第二种是架构，大家平时接触最多的就是组织架构。第三种就是通过所谓的社会网络。

文化、架构和网络一般来说在企业内都存在，问题是有些更重要，有些不那么重要，管理人员要知道企业组织设计的时候最依赖哪个方面。我们理论上认为有两种匹配，一类是外部匹配，就是环境、战略和组织设计之间的匹配，另一类是内部匹配，就是文化，架构和网络的匹配。

　　一般来说文化是一个非常重要的纽带，但如果对企业做一个翻天覆地的改造，本质上会对过去的文化产生一种破坏，这时候可能无法依赖于文化做更好的控制和管理。

　　架构的好处，是可以把企业活动分解，分解成一个一个任务，每个人从事什么任务可以更好的监督。另外一点，可以把比较复杂的任务分解成为单一的工作。

　　网络，具体的说就是关系网。组织内部有一系列关系网，经理人要了解它，同时对它塑造，使它对自己有利，从而实现自己的事业目标。

　　我们常说企业内部要协调、合作，主要是通过关系网络进行的。举一个例子，数字电子设备有限公司DEC是一个电子工程师都喜欢工作的地方，内部没有什么架构、体制机制，工程师都愿意去这家公司效力，认为是做很酷的工作。公司文化很强调个人英雄主义，一切实事求是，不要浪费时间在没有用的东西上。大家可能觉得这样一家公司一定一团乱麻，不可能发展成有25万人的大公司，甚至不可能成为世界创新史上耀眼的明星，但事实上它就是一家这样的企业。因为每个人从一开始就灌输一个理念，就是做正确的事情，每天做的事情就是对公司带来利益。而他们沟通、协调的控制方式，就是通过关系网。他们如何进行的呢？

　　比如一个人接到客户电话，说建议做这个项目，他觉得这个项目不错，可以给公司带来利润，他当然不能完全靠自己一个人把项目完成，他打给另外一位同事，说我做项目，需要电信方面的专家。同事觉得胡先生很适合，但胡先生太忙了，可这个项目太重要了，所以他们进行了讨论，此时胡先生就要判断自己的项目和这个项目哪个对公司益处更大。这个过程中没有领导式的协调人，纯粹是两个工程师之间的对话，胡先生最终愿意参与，两个人就结成一个团队。如果可以找到足够的人相信这个项目，这个项目就可以做了。

　　我们比较一下常规的行事方法。你管这个部门，另外一个部门管你抢人这是很难做的决定。你要看自己的部门现在有没有人无所事事，如果有，那人肯定不是你手底下最强的人，就把那人借去用。所以在传统的组织架构下就有这样的问题，你要做项目，没有办法抽到最好的员工，而且那些借来的员工他也不太高兴。

　　当然这个例子有一点夸张。不过如果网络关系所形成的项目可以成功运作，它的效果是非常显著的。而且网络的模式如果成功的话，它的效率、灵活度、适应性都比传统的组织方式更高。网络的优势就在于一旦建立起来，不用费太大力气让它自己运作就可以了，不需要太多的刻意管理。

　　有人问，通过人际关系进行私下调整，有可能帮你的同事会受到主管阻止，而且会增加部门之间的矛盾，

　　实际上，作为主管，如果你的下属做的是正确的事，你是没有权利要求他不做的。Google可能是一个更近一点的例子，可以拿出20%的时间做自己想做的事情。DEC是非常极端的案例。DEC绝大多数都是工程师，年龄、性别非常相似，所以网络当中有很多重叠的地方，这是第一点。第二点，网络当中一旦出现问题很难搞清楚责任在谁身上，公司对于失败是要有一定容忍度的，这里涉及到在企业内部设立一定的制度或者检查点。