领导力培养不是用来救火的。在强生，如何应对危机，本来就是领导力的核心之一。

　　危机之年的创新

　　如果使用医疗设备能像坐飞机攒里程那样，积累一定次数就可以得到更多的服务——一年能为患者节约多少费用？听起来天马行空，这的确只是个想法，但这是在2008年第四季度，强生医疗创新大赛中获奖的想法。

　　创新？是的，2008年年末，强生将来年定位为“创新之年”。创新并不新鲜，但在危机四伏的2009年里，就有了特立独行的味道。比之多数企业将目标瞄准不裁员和保士气，强生的追求显出一丝轻松甚至挑衅。不过对于强生医疗，至少，用2009年第一季度超出目标7%的营收成绩来看，的确有这点底气。

　　“行业因素是有，受危机影响不那么大。但我们丝毫没有放松。创新，就是针对危机提出的。”王震，强生医疗（中国）人力资源总监对《中外管理》说。更具体的定义，强生创新之年，定位于“提高工作有效性，降低成本”。

　　在没有裁员反而比以往吸收更多员工的2009年里，强生把节流手段锁定为增效，范围之大，覆盖整个工作领域。

　　“所以今年的创新都是点子，都是如何改进服务质量、提高工作效率的点子。”王震说。这是2009年的大事儿，全员要重视，更要有竞争。于是，创新委员会应运而生。一方面是沟通平台，通过创新委员会的工作，员工将更好地理解创新之年的立意和要求；另一方面是评选，被委员会选中的点子都会获得季度甚至年度大奖。最重要的一点，创新委员会的工作是将这些创新点子，彻底地执行。

　　如果仅仅是比拼好点子，看上去就更像是一场虚张声势的文化造势，目的只是为了紧张而忙碌；而只有将结果落在真正的执行、落在发现并解决问题，才能让战略真正奏效，才能让员工感到真实的动力和成果。这是文化，更是领导力。

　　应对，就不是领导力

　　一切仍是按部就班。每个季度的“领导力加速培训课程”，仍按照既定的方式和进度继续。“特别应对本次危机课程？没有！”王震说，“在强生的10大核心领导力之中，如何面对危机本来就是其中之一。”在强生看来，危机是随时随地出现的，如果危险来了才谈应对危险，机遇来了才讨论迎接机遇，那就不是什么领导力。

　　临时抱佛脚从来都是危险的。看似兵来将挡，不过是拆东补西。若非长期的积累和建设，领导力谈不上什么发挥，应对之策，只是挥发企业的能量而已。

　　“非要有所总结的话，在当前的形势下，我们非常重视积累体会，坚持做正确的事情。”谈到具体的培训，王震如此回答。

　　2009年，强生要做的正确的事情就是继续业务拓展。“如果别人因为危机而不愿意继续投入，而我们却坚持投入，那收益就是双倍的了。”王震说。

　　够大胆的战略，仍然是有着挑衅，当然还有充分的自信。“是谨慎乐观。”王震纠正了一下，又是强生核心领导力中的一条，“不能悲观也不能盲目自信。危机、危机，危与机永远是并存的，你看汉语表达得多好。”

　　也正是因为危与机的并存，强生更强调领导力中对机遇的发现和把握。“我们叫前瞻性领导力，与谨慎乐观并行，不能盲目也不能没有信心”。