管理层激励难题

　　“其实，我们当时选择‘卖掉’双汇，还有另一个考虑，就是希望通过改制，引入国际投行，未来能按照国际上的激励机制，给管理层一定的激励，让管理层在企业中拥有真正的发言权。”一位漯河市政府官员对记者坦言。

　　据透露，对于这样一家发展迅猛、在全国均有重要影响力的品牌和企业，漯河市政府也曾为“通过一些激励机制保持其继续发展的态势”而努力过。“我们过去曾经研究过为双汇管理层提供股权激励，但是由于国家政策不明确，我们又是小地方，给多少不好把握，对他们(管理层)来说，也不一定实惠。”

　　而改制后，通过市场化方式，完成对双汇管理层的激励，在政府看来，无疑是最稳妥也是最有效的方式。

　　事实上，在此之前，漯河市政府已经采取了多项其它“激励”举措。

　　早在1987年，漯河市政府便出台了对国企实行“利税包干”的政策。“一包包三年，超收全留”的激励政策，让漯河一批小型企业在那三年中得以发展，规模迅速增大。这其中，有银鸽投资，当然也包括双汇。

　　到了1990年，漯河市再次在国企管理体制上进行改革——政府管“三个一”。这“三个一”中，最重要的便是，政府只管企业的一个法人代表，其余用人权均下放，使企业有了更多自主权。

　　1994年开始，漯河市又在企业法人代表中推行年薪制。企业的一把手的年薪，与每年的利税、招商引资、固定资产投资等指标挂钩核定。于是，当时已经将双汇打造得一枝独秀的万隆，在年薪制实行的第一年，也就是1995年，便拿到了149万的薪水。

　　“恐怕这在全国的国有企业领导人中，都是最高的了！”上述政府官员表示，当然，在这一系列的机制改革中，也有其他当地国企在改革中被淘汰。

　　万隆和双汇，无疑抓住了其中机遇。“这些政策，不是专对双汇的。但最有效的，就是双汇和万隆了！有的企业领导人一年算下来，年薪还是要赔钱的。”

　　当地政府曾做过统计，从1995年到2006年双汇国有股权转让前，有着惊人业绩的万隆，从政府那里获得的薪水总计超过2000万元。

　　除了高额薪水，对于此前双汇管理层所做的一些持股的努力，当地政府保持了开放的态度。

　　当年，双汇发展的第二大股东“海宇投资”，曾被外界怀疑为管理层持股的公司。如今，这一猜测在上述政府官员那里得到印证。

　　这位官员表示，政府的考虑是，尽量能让管理层得到切身的利益，因此，当时对这一做法也是鼓励的。“不然，当初国有股为何会转让一部分给海宇？”

　　当然，政府的努力也获得了相应的回报。从1984年到2005年21年间，国有产权从双汇集团累计分红7.5亿元，转让收益20.1亿元，累计收益27.6亿元，是1984年下放时国有净资产600多万的414倍。

　　绕不开的政府

　　而漯河市政府在退出之时，也为继续保证自己的利益设定了一些“机关”。

　　漯河市政府与高盛、鼎晖签订的转让合同规定，未来，双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，2006年之后的五年内，高盛、鼎晖对双汇的100亿投资中，有不少于40%要投向漯河当地。

　　虽仍有诸多限制，但这也为双汇走出漯河客观上扫清了障碍。

　　事实上，双汇“走出去”的问题，曾在当地政府中引起过争论。在双汇壮大并开始在全国布局的最初，曾遭遇到当时政府有关人士的反对。

　　为此，万隆曾以可口可乐、麦当劳、沃尔玛的例子来说明，这些全世界领先的企业，从来没有固守在一个小镇之上。而这些故事，最终也获得了漯河市政府的认同，为双汇成为一家全国性企业打下基础。

　　在外资入主之后，尽管有多方人士曾劝过万隆，应该将总部搬到北京或者上海，这样更有利于双汇成为一家国际化的大公司。但离不开政府支持的双汇，也明白前述三项规定的意义所在。

　　“我们现在是总部和外地同时发展，屠宰业和低温肉制品在外地发展，但是配套产业还都是在漯河。”万隆说。