万隆渐进

　　杨颢

　　1940年出生的万隆，今年正好70岁。人生七十古来稀，正是安享天年的时候，但万隆却丝毫没有急流勇退的意思。

　　“它们(高盛、鼎晖)入主的时候，要求我为它们再服务10年。”万隆说。如果身体允许，他将在双汇干到2016年。

　　1968年就进入双汇前身漯河肉联厂的万隆，在过去的40多年中，已经亲手将双汇从一家当时负债千万的国营小厂，打造为年销售超400亿元的企业集团，中国最大的肉类加工基地。无论是万隆之于双汇，还是双汇之于万隆，已然不可分割。

　　2006年，漯河市政府以20亿的“低价”转让双汇集团国有股权时，之所以极力要求引入投行(财务投资者而非产业投资者)，考虑的也正是这一点。如今，身为大股东的鼎晖和高盛，甚至“没有向双汇派出一个人”，不管是出于“精明”还是“无奈”，都足见万隆和双汇管理层对双汇的控制力。

　　在执掌双汇的42年之后，万隆已经完成了从“国企管理者”、“外企高管”再到“外企股东”的转变。

　　而他并不讳言：我们牢牢掌控着这个企业。“我们这个团队把企业做好了。你要是做不好，肯定不行。因为只有把这个企业做好了，才具有控制力，随着企业的发展壮大，价值也就提高了，所以，当年双汇5个多亿的净资产，才能卖到20多个亿！”万隆说。

　　“人，是很重要的话语权”

　　2006年夏天，在确定了高盛、鼎晖两家投行入主双汇之后，漯河市政府便与两家公司的代表展开了一场艰苦的谈判。

　　双方拟定的转让合同内容，一度引发争议。据本报记者了解，争议集中于两点，一是，规定接盘方未来决不能将双汇转让给同行；二是，该合同对转让的时间也有所限制。

　　这让高盛非常不满。一番拉锯战后，漯河市政府对后一条有了妥协，但对于第一条，由于漯河市政府态度的坚决，最终得以保留。

　　这样的规定，漯河市政府可谓“用心良苦”。因为，他们希望保持双汇的品牌，保证管理层的稳定——当然，这也是万隆及其团队的希望。

　　之后，在这家外资控股的企业中，双汇管理层甚至得以通过“管理层持股”，实现了对于企业资本层面的介入。在参与设立Rise Grand的300余名双汇员工中，包括双汇集团及上述关联企业的中高层管理人员、生产骨干、技术骨干和业务骨干。

　　“人，是双汇最核心的资产，这也是Rise Grand很重要的话语权。”一位双汇内部人士称。当然，当年的合同中是否就对此做了清晰的设计，外界尚无从知晓。

　　“我们牢牢掌控着这个企业”

　　尽管双汇2006年已经完成了从“国企”到“外企”的转变，但在万隆看来，变化并没有外界想象的那样大。“我总觉得，这个企业还是原来我们市政府的，我们作为做企业的人，还牢牢地掌控着这个企业，企业还是按照我们的意向发展。”

　　“掌控”，是万隆掌舵双汇后的一个核心词。早在上世纪90年代初期，还有些“弱不禁风”的双汇，就将这一点看得很明白。

　　上世纪90年代，双汇在自有资金短缺、融资困难的情况下，先后引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。但从开始，万隆便始终坚持“保持控股的地位”。

　　华懋是双汇引入的第一家外资企业。谈判中，华懋一直表示出要控股，甚至想买走“双汇”商标，但却多次遭到万隆的拒绝。到上世纪90年代后期，在与双汇合资的7家企业均无缘控股权之后，华懋一气之下停止了继续合作。

　　不过，那时的双汇，已经借助合资迅速壮大，并在1998年成功上市。

　　“当时我们比较小，如果说我们当时不保持控股地位，无形资产掌握不到我们手里，恐怕以后我们想发展就比较困难。所以，我们始终控制着这个企业，包括企业发展的定位以及战略目标。”万隆说。

　　这样的思路，伴随双汇从小到大，直到2007年外资入主。尽管高盛和鼎晖获得了双汇集团的控股权，但万隆及其团队，仍将企业的经营权握于手中。

　　但万隆称，手握控制权最关键的因素，还不是自己的坚持，而是做好企业的能力。“你看高盛鼎晖，他们掏这么多钱，没派一个人，甚至财务总监。我觉得，关键是我们把这个企业做好了。我们每一年要怎么发展怎么做，他们也都比较认可，比较满意。”

　　万隆向本报记者提供了一组数据：双汇发展的销售收入，从上市之初的20亿元增长到2008年的260亿，增长12倍，年复合增长率27.4%；净利润，则由上市之初的5000万增长到2008年的7亿，复合增长率达到28.8%。