“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、时间成本等等。但有‘舍’才有‘得’，为了赢得客户的信赖，打造百年企业，这是值得的。”俞建国说。

　　被誉为中国“钢构之都”的杭州萧山区，是全国钢结构产业最为集中的地方。仅恒达所在的新街镇，就有10多家钢结构企业，年产值超过50亿元。林立的钢结构企业形成了当地特有的集群优势，但也加剧了企业之间的竞争。

　　“下一步，我们将深入拓展空间结构领域。”俞建国告诉《浙商》记者说，恒达钢构以轻钢厂房起家，进而做精、做强多高层钢结构项目，而今，恒达钢构将进入桥梁、车站、机场等空间项目领域，提升产品技术含量，寻求更广阔的发展空间。

　　引人才：让企业文化“碰撞”

　　俞建国清醒地知道，转型升级如果不从内部管理抓起，市场营销、技术创新的转型升级都只能是空中楼阁。

　　俞建国提升内部管理的第一步，是从人才入手的。从外部引入高端人才担任企业总经理等重要职务，为公司输入新鲜的思想观念和管理理念。

　　“以前的中层干部，跟着我时间长了，可能会一边揣摩我的想法一边做事，容易墨守成规，开拓创新的思维就少了。”

　　俞建国认为，恒达钢构在萧山从小规模做起，干部员工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通过改变人才结构，以“外力”来推动企业的变革是一条必由之路。

　　“让员工从纯粹的打工者心态转变为企业的主人。”这是俞建国推行内部管理变革的又一重要目标。让员工以高度的责任感参与企业的各项工作，是企业成功转型的必要条件。那么，如何调动员工的积极性？俞建国的着眼点是变革薪酬体系。“其实员工都很单纯。很多员工没有积极性是因为他们觉得薪酬的发放不够公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”

　　为此，俞建国决定在年前完成集团公司部分岗位员工的薪酬体系改革，致力于实现三个目标：一是增强薪酬制度的外部竞争力，使员工的薪酬与市场定位相符；二是保证内部公平性，以岗定薪、同岗同酬、能者多酬，以岗位价值和在岗能力来定薪；三是落实以绩效定薪酬为主的分配制度，效率优先兼顾公平，根据员工能力、素质和经验的不同而体现出适当的差别，真正实现恒达的人才留得住、干得好、有信心。

　　“目前，恒达钢构正在紧锣密鼓地准备上市，预计明年上半年即可申报。上市成功后，我们将成为国内为数不多的钢构上市企业之一，企业的品牌和竞争力都会有很大提升。”俞建国说。